Benchmarking

V jeho úvodní části je vysvětlena podstata, význam a možnosti využití benchmarkingu. Další část článku se zaměřuje na podmínky a postup zavedení benchmarkingu v organizaci veřejného sektoru. Poslední část článku popisuje některé příklady implementace benchmarkingu v zahraničí i České republice.

Termín „benchmarking“ vychází z anglického základu „benchmark“ neboli „měřítko“, „výšková značka“ či „srovnávací bod“. Podstatou benchmarkingu je tedy srovnávání, které lze provádět jednorázově či průběžně ve vztahu ke zvoleným interním nebo externím měřítkům. Přestože je srovnání možno provést i jednorázově, teprve jeho systematické opakování může vést ke změnám a zlepšování. Možnosti uplatnění benchmarkingu v řízení jsou opravdu široké, jeho výstupy lze využít v procesu analýzy prostředí a plánování, monitorování výrobních kapacit, jednotlivých výkonů i výkonnosti organizace, vyhodnocování kvality produkovaných služeb či jako diagnostickou vyhledávací pomůcku pro zlepšování celé organizace.

Tento nástroj řízení se vyvinul na počátku 80. let 20. století v prostředí podnikatelského sektoru, konkrétně u firmy Xerox. Ta zaznamenala dlouhodobější pokles ekonomických ukazatelů, který se jí povedlo překonat teprve díky změně pohledu na své podnikání, jeho porovnání s konkurencí a poučení se ze získaných poznatků. Cílem benchmarkingu tedy není samotné porovnání se zvoleným měřítkem, ale i vyhodnocení a výsledků a hlavně realizace změn ke zlepšení stávající situace. Obsahem benchmarkingu je tedy proces počínající stanovením měřítka (benchmarku), pokračující srovnáním reálného stavu s tímto měřítkem, interpretací výsledků srovnání a implementací změn. Pouhé porovnávání bez konečné , identifikace oblastí pro zlepšování, nastavení podmínek pro změnu a jejich realizace nemá pro organizaci praktický význam a je spojeno pouze s vynaložením zbytečných nákladů. Benchmarking proto musí být spojen i s následnou realizací zlepšení a změn. S tím souvisí termín benchlearning¹⁾, který vyjadřuje záměr jít od příčinného vztahu k učení organizace. Podle Karlöfa a Lövingssona (2006) jde o pokračování benchmarkingu, učení se ze zkušeností a poznatků druhých.

Literatura popisuje různé druhy benchmarkingu. Z obrázku 1 je patrné jeho dělení podle dvou hledisek. Prvním je (Nenadál, Vykydal, Halfarová 2011) objekt zkoumání benchmarkingu a druhým místo (prostředí) vykonávání benchmarkingu. Z pohledu objektu zkoumání se benchmarking dělí na procesní, funkcionální a výkonový. Procesním benchmarkingem je soubor aktivit, jejichž obsahem je porovnávání a měření konkrétního procesu organizace. Předpokladem tohoto typu benchmarkingu je podobnost vzájemně srovnávaných procesů, např. je možno srovnávat proces obdobných druhů výroby nebo služeb, měřit spokojenost zákazníků s procesem reklamací, rezervací ubytování, letenek apod.

Funkcionálním benchmarkingem je porovnávání jedné nebo více funkcí organizace. Tento typ benchmarkingu se uplatní zejména v oblasti poskytování služeb, a proto je vhodný i pro organizace veřejného sektoru zabezpečující služby obyvatelstvu. Při srovnání není nutné (a někdy ani potřebné) srovnání s přímou konkurencí, ale spíše srovnání s obdobným typem služby. Např. organizační složka státu bude poskytovat ubytování a jako měřítko pro srovnávání si vybere soukromé penziony nebo hotely poskytující srovnatelnou službu.

Benchmarking výkonový je zaměřen na přímé srovnávání a měření konkrétních výkonových ukazatelů, jako např. počet obsloužených občanů požadujících stejnou službu za daný časový úsek, počet vyrobených jednotek produkce za časovou jednotku apod. Tento druh benchmarkingu může být náročný kvůli nalezení adekvátních měřítek pro srovnávání, protože v případě konkurenčních organizací může být srovnání ohroženo nedůvěrou a neochotou poskytnout reálná interní data. V případě subjektů veřejného sektoru, zejména na úrovni státní správy, by navíc mohla sehrát roli skutečnost, že zde často nepůsobí konkurence, a tak chybějí měřítka i pro domácí srovnání. V tomto případě je vhodné srovnávat se zahraničními subjekty zaměřujícími se na obdobný typ činnosti. Za nejúčinnější typ benchmarkingu bývá považován benchmarking procesní, který nemá pouze porovnávat a poznávat, co a jak děláme, ale má také odpovídat na otázku, proč jsme v porovnání s jinými lepší nebo horší.

Obrázek 1: Typy benchmarkingu

Z hlediska místa jeho vykonávání dělí uvedení autoři benchmarking na interní a externí. Interní je prováděn v rámci jedné organizace, a to mezi zvolenými organizačními jednotkami (středisky, fakultami, odděleními apod.) Předpokladem pro srovnání je opět to, aby tyto organizační jednotky zabezpečovaly stejné nebo obdobné výstupy v podobě produktů, procesů a funkcí. Výhodou je, že tento benchmarking obvykle nenaráží na omezení při získávání potřebných informací, doba projektů obvykle trvá kratší dobu než u externího srovnávání a pomocí něj se daří snižovat nežádoucí rozdíly ve výkonnosti uvnitř organizace. Nevýhodou je omezená možnost jeho aplikace v malých a středních organizacích s minimem srovnatelných celků nebo funkcí a také možnost určitého ustrnutí ve vlastním, omezeném prostředí. Výstupem zde může být nastavení vnitřních standardů organizace.

Externí benchmarking vychází při srovnávání z údajů jiných organizací. Jeho nevýhodou může být obtížnost nalezení nebo získání vhodného partnera pro srovnávání, protože se může jednat o přímého konkurenta, který nebude ochotný data pro srovnání sdílet. Srovnání s konkurencí na druhé straně eliminuje riziko ustrnutí v zajetém stavu činnosti a může účinněji inspirovat ke změnám.

Steiss (2003, s. 154) dále nabízí rozdělení benchmarkingu v závislosti na počtu zúčastněných subjektů a způsobu jejich vzájemného propojení. Z tohoto pohledu rozeznává tři typy benchmarkingu, a to benchmarking založený na:

První typ benchmarkingu vychází z propojení organizace, která se rozhodla zlepšit své interní výkony nebo procesy, pomocí benchmarkingu s nejlepší organizací ve stejném nebo srovnatelném oboru činnosti, kterou za tímto účelem kontaktuje a požádá ji o sdílení informací se svým benchmarkingovým týmem. Informace a vědomosti v tomto případě proudí pouze jedním směrem, od vybrané organizace k benchmarkingovému týmu učící se organizace. Tento postup je mimo jiné vhodný u nově zakládaných regionálních organizací, v případě absence zastřešujících benchmarkingových iniciativ nebo u mezinárodního srovnávání obdobného typu služby.

Druhý typ benchmarkingu již představuje skupinu organizací s obdobným charakterem činnosti, které se rozhodly sdílet navzájem informace a znalosti týkající se jednotlivých procesů nebo souborů aktivit s cílem zlepšení a učení se všech zúčastněných. Např. může jít o skupinu administrátorů vědeckých projektů, kteří spolupracují na vypracování osvědčených postupů ve vztahu k poskytovatelům grantů, skupinu obcí spolupracujících na vypracování osvědčených postupů při zajišťování svozu komunálního odpadu a dalších služeb apod.

Třetí typ benchmarkingu je pravděpodobně nejobtížnější, protože je zaměřen na konkurenty organizace, kteří nemusejí být nakloněni sdílení informací a spolupráci s benchmarkingovým týmem. Jde o měření a porovnávání procesů, aktivit a výkonů s přímou konkurencí. Cílem je dostat se na špičku v oboru nebo přinejmenším dosáhnout lepších hodnot srovnávaných parametrů, než vykazuje konkurence.

Smysl benchmarkingu pak vidí Steiss (2003) v možném nalezení řešení za situace tzv. profesionální strnulosti či slepoty. Ta nastává, když je organizace ponořena hluboko do svého problému a pak není schopna nalézt nové nebo nezvyklé řešení. Její běžné myšlení je pevně fixováno na problém a benchmarking jí má v takovém případě napomoci dostat se za tuto hranici pomocí inspirace a vhodných analogií. Na druhé straně se lze setkat i s kritiky benchmarkingu, např. tvrdí, že jde o pouhé napodobování, které nevede k samostatnému učícímu procesu nebo že jde o jakýsi druh průmyslové špionáže. Také se objevuje kritika, že benchmarking při srovnání s konkurenty vede pouze k dosažení úrovně těchto konkurentů a ne k jejímu cílenému překonávání apod. Uvedené argumenty plynou buď z mylného pochopení podstaty benchmarkingu, či z jeho nesprávné implementace. Benchmarking by totiž měl naopak vést ke vzájemnému učení se a ke zlepšování a rozvíjení vlastní kreativity.

Před rozhodnutím o zavedení benchmarkingu by si daná organizace měla ujasnit, zda skutečně benchmarking potřebuje a zda pro ni budou výsledky srovnávání užitečné, v opačném případě by nemalé úsilí a finanční prostředky vynaložené na jeho zavedení byly vydány zbytečně. Dále by se organizace měla ujistit, zda je připravena získané výsledky srovnávání publikovat a sdílet je. Někdy dochází k tomu, že benchmarking je sice zaveden, jsou provedena jedno nebo dvě srovnání, ale poté je veškerá aktivita ukončena, případně její výsledky nejsou zpřístupněny, jak jsme toho svědky v současnosti v případě některých obcí. Mnohdy se organizace benchmarkingu brání i proto, že mají obavy, aby se k jejich datům nedostala potenciální konkurence apod.

Organizace, která se rozhodne zavést benchmarking, si musí být zároveň vědoma toho, že toto zavedení bude spojeno s vynaložením značného úsilí, finančních zdrojů a bude i časově náročné. Všichni zaměstnanci zapojení do procesu implementace musejí být obeznámeni s konceptem benchmarkingu a měli by být také přesvědčeni o jeho užitečnosti. Aby vzájemné porovnávání nebylo samoúčelné, měla by být organizace také rozhodnuta realizovat výstupy z benchmarkingu tzn., měla by získané poznatky důsledně aplikovat v praxi. Zde lze opět nalézt příklady, kdy sice formálně organizace provádí srovnávání s interními standardy i s externími měřítky, sestavuje o tom zprávy, ze vzájemného srovnávání ale nevyvozuje žádné důsledky.

Široký aj. (2006) shrnují podmínky nezbytné pro zavedení benchmarkingu následovně:

Jak již bylo uvedeno, význam benchmarkingu pro zlepšování řízení spočívá zejména v jeho opakovaném používání. Proto se také lze v odborné literatuře setkat s termínem benchmarkingový cyklus, který představuje systematický sled šesti až sedmi kroků, resp. zkoumaných faktorů, jak ilustruje obrázek 2.

Prvním krokem cyklu je rozhodnutí, co bude předmětem benchmarkingu. Jde o výběr a analýzu výkonů, procesů, výstupů, které jsou pro organizaci důležité, jsou v souladu s jejím posláním, cíli a úkoly. Zároveň by mělo jít o oblasti významné i z pohledu nákladů a klíčových nefinančních indikátorů a tam, kde dodatečné informace mohou ovlivnit budoucí plány organizace. Druhým krokem je plánování benchmarkingového procesu. Jde o definování rozsahu benchmarkingu, podrobnou analýzu oblastí zkoumání a jejich koncových uživatelů, dále pak o výběr a definování měřicích kritérií pro následný sběr dat.

Obrázek 2: Benchmarkingový cyklus

Ve třetím kroku se provádí vlastní sběr dat a jejich zpracování podle nastavených měřicích kritérií. Je při tom nutno zabezpečit odpovídající úroveň této fáze cyklu, protože pouze kvalitně připravená data jsou předpokladem pro objektivní srovnávání. Čtvrtý krok cyklu je věnován analýze dat a vlastní výkonnosti. V této fázi je prováděn rozbor faktorů ovlivňujících data za účelem zjištění, do jaké míry se jednotlivé faktory na získaných výsledcích podílely, dále se zde vytvářejí základní databáze pro benchmarkingové srovnávání, případně také odstupňovaná pásma výsledků, a probíhá zde přiřazování dat do stanovených pásem. Tak lze identifikovat škálu výsledků od nejlepších po nejhorší.

V pátém kroku cyklu je provedena vlastní benchmarkingová studie, tj. srovnání, analýza a výsledků. Šestý krok spočívá v učení se ze získaných poznatků. To obnáší porozumění těmto poznatkům, identifikaci tzv. osvědčených postupů²⁾, což jsou prokazatelně nejlepší postupy vedoucí k žádoucím výsledkům a formulaci strategie a akčního plánu k dosažení takových postupů, které se pak stanou součástí organizační strategie. V případě, že srovnávání je prováděno uvnitř velké organizace, např. na úrovni státní správy, může výběr osvědčeného postupu a jeho důsledná implementace vést k eliminaci výrazných výkyvů ve výkonnosti jednotlivých útvarů dané organizace.

Poslední sedmý krok je zaměřen na monitorování dosažených výsledků. Jeho cílem je analyzovat, zda jsou osvědčené postupy správně implementovány a zda organizace dosahuje na jejich podkladě lepších výsledků než dříve. Je ovšem nutno počítat s určitou časovou prodlevou, než se prováděné změny ve výsledcích organizace projeví. Také je užitečné identifikovat další organizační útvary, které by mohly těžit ze získaných poznatků.

Přestože byl benchmarking původně vytvořen a využíván v podnikatelském sektoru, lze jej bez omezení uplatnit také v sektoru veřejném. Naopak právě ve veřejném sektoru, kde většinou nepůsobí prvek konkurence, může být porovnávání organizací mezi sebou navzájem i porovnávání organizačních útvarů uvnitř těchto organizací významným impulsem pro zvyšování výkonnosti. Výhodou benchmarkingu ve srovnání s některými jinými nástroji, např. finanční analýzou účetních výkazů je, že může být používán i pro vyhodnocování a porovnávání nefinančních výstupů. Pro účely benchmarkingu lze mimo finančních ukazatelů v prostředí veřejného sektoru identifikovat určité znaky (nefinanční ukazatele), které mohou být bez problémů předmětem srovnávání. Patří mezi ně např. čekací doba, počet obsloužených zákazníků, spokojenost s kvalitou poskytované služby, počet návštěv úřadu, ochota úředníků, vzhled prostředí apod.

Jednou ze zemí, které mají dlouhodobější zkušenosti s využíváním benchmarkingu ve veřejném sektoru, je Kanada, kde působí iniciativa OMBI (The Ontario Municipal Benchmarking Initiative - Ontarijská municipální benchmarkingová iniciativa). Ta shromažďuje a porovnává data u více než 850 měřítek, která jsou dále rozdělena podle druhů služeb (policie, zdravotnictví, údržba silnic atd.) ve třiceti sedmi oblastech.

Cílem iniciativy je pěstovat a podporovat nejvyšší možnou kvalitu v oblasti veřejných služeb. OMBI data nejen shromažďuje, porovnává a předává je dalším uživatelům, ale aktualizuje a precizuje také metodiku měření kvality služeb veřejného sektoru. Data jsou poskytována např. zastupitelstvu, vrcholovému managementu, zaměstnancům úřadů, ale také občanům a jsou takto prezentována především proto, aby bylo možno sledovat, jak se samospráva vyvíjí v čase a v porovnání s ostatními.

Jednou z činností, která je monitorována OMBI, je např. údržba silnic. V této oblasti se posuzuje např. hustota dopravy na hlavních silnicích, kolik procent silnic, mostů, tunelů je hodnoceno jako dobrých a velmi dobrých, jaké jsou provozní a celkové náklady na údržbu silnic, kolik stojí údržba silnic v zimním období apod. Ilustrace sledovaných měřítek je uvedena na obrázku 3 zobrazujícím celkové náklady na údržbu pruhu silnice v délce jednoho kilometru.

Díky porovnání lze zjistit, jak se liší náklady na údržbu jednotky silnice mezi regiony a ve vztahu k mediánu. Poté následuje analýza příčin a opodstatněnosti rozdílů, zjištění případných nedostatků a jejich následná náprava. Obdobné použití benchmarkingu při srovnávání nákladů na údržbu silnic za jednotlivé regiony České republiky a hodnocení její kvality by bylo jistě také zajímavé jak pro interní, tak i pro externí uživatele, a mohlo by být i podnětem pro zlepšení stávajícího stavu. Pro lepší porozumění obrázku jsou v následující tabulce 1 uvedeny zkratky sledovaných oblastí s vyznačením jejich nezkráceného názvu.

Obrázek 3: Celkové náklady na údržbu silničního pruhu v délce 1 km (v tis. USD)

Tabulka 1: Sledované oblasti OMBI

 I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I Zkratka  I    Nezkrácený název     I Zkratka  I     Nezkrácený název       I I oblasti  I                         I oblasti  I                            I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I BAR      I City of Barrie          I SUD      I City of Greater Sudbury    I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I CAL      I City of Calgary         I TBAY     I City of Thunder Bay        I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I DUR      I Region of Durham        I TOR      I City of Toronto            I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I HAL      I Halton Region           I WAT      I Region of Waterloo         I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I HAM      I City of Hamilton        I WIND     I City of Windsor            I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I LON      I City of London          I WINN     I City of Winnipeg           I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I MUSK     I District of Muskoka     I YORK     I York Region                I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I NIAG     I Niagara Region          I MED      I Median Value               I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I I OTT      I City of Ottawa          I          I                            I I----------I-------------------------I----------I----------------------------I   Zdroj: OMBI Performance measurement report (2011) 

Jeden z prvních benchmarkingových projektů byl v České republice realizován mezi lety 2000 až 2002 a podílely se na něm British Know How Fund, Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o. p. s., a statutární město Ostrava. Projekt byl zaměřen na benchmarking služeb, konkrétně oblast svozu a likvidace komunálního odpadu, a bylo do něj zapojeno šest statutárních měst, a to Havířov, Jihlava, Ostrava, Pardubice, Plzeň, Ústí nad Labem. Prioritou projektu bylo (Široký aj. 2006) ověřit životaschopnost benchmarkingu v podmínkách české veřejné správy, což jeho následná realizace potvrdila.

V tabulce 2 jsou pro ilustraci uvedeny vybrané benchmarkingové ukazatele z oblasti svozu a likvidace komunálního odpadu. Následná analýza ukazatelů odhalila (Široký aj. 2006) např. to, že při likvidaci jedné tuny komunálního odpadu činil rozdíl mezi maximální a minimální cenou 275 Kč. Pokud by město s nejvyšší cenou (označeno D) dokázalo snížit cenu za likvidaci o 100 Kč, ušetřilo by za rok přes dva miliony Kč. Zjištěné rozdíly mohou být ovlivněny specifiky každého města, tj. objektivními příčinami, např. polohou skládky, rozlohou města, hustotou zástavby apod., nebo subjektivními příčinami, tj. vysokými náklady, neefektivností. Možností, jak snížit náklady, je několik. Například prověřit kalkulace dodavatelů a zjistit, zda je cena oprávněná, jednat o ceně s dodavateli, a je-li firma ve vlastnictví města, hledat možné úspory. Rozdíl v počtu tun komunálního odpadu na jednoho obyvatele činil 0,06 tun. Příčiny tohoto rozdílu se podle Širokého zjistit nepodařilo, ale předpokládá se, že mohou spočívat v nepřesné evidenci a ukládání odpadu na černých skládkách.

Tabulka 2: Základní ukazatele o sběru komunálního odpadu

 I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I Statutární I   Cena za   I Komunální  I   Odpad    I Neinvestiční I Neinvestiční I I   město    I  likvidaci  I  odpad na  I celkem na  I  výdaje na   I  výdaje na   I I            I   1 tuny    I  jednoho   I  jednoho   I   jednoho    I  jednu tunu  I I            I komunálního I obyvatele  I obyvatele  I  obyvatele   I komunálního  I I            I   odpadu    I  v tunách  I  v tunách  I              I    odpadu    I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I     A      I    1 491    I    0,17    I    0,27    I    257,26    I    1 490     I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I     B      I    1 606    I    0,20    I    0,31    I    143,03    I     721      I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I     C      I    1 432    I    0,19    I    0,47    I    323,52    I    1 737     I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I     D      I    1 617    I    0,22    I    0,41    I    344,15    I    1 560     I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I     E      I    1 597    I    0,23    I    0,34    I    380,38    I    1 649     I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I     G      I    1 342    I    0,18    I    0,29    I    283,73    I    1 601     I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I  Průměrná  I    1 514    I    0,20    I    0,35    I    288,68    I    1 460     I I  hodnota   I             I            I            I              I              I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I Maximální  I    1 617    I    0,23    I    0,47    I    380,38    I    1 737     I I  hodnota   I             I            I            I              I              I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I I Minimální  I    1 342    I    0,17    I    0,27    I    143,03    I     721      I I  hodnota   I             I            I            I              I              I I------------I-------------I------------I------------I--------------I--------------I                                                               Zdroj: široký aj. (2006) 

V současné době pak působí v oblasti české místní samosprávy tzv. Benchmarkingová iniciativa 2005 coby dobrovolné, časově neomezené neformální sdružení obcí, s cílem zvyšování kvality jimi poskytovaných služeb. V roce 2012 byly v této iniciativě zapojeno 72 obcí s rozšířenou působností. U obcí se sleduje více než 700 vstupních údajů v 56 agendách a hodnotí se zhruba 400 poměrových ukazatelů. Další benchmarkingové projekty se zaměřují na oblast sociálních služeb, a to např. v Olomouckém, Královéhradeckém nebo v Pardubickém kraji nebo na benchmarking veřejných knihoven.

Benchmarking je nástrojem řízení, jehož podstatou je srovnávání vybraných ukazatelů organizace s interními nebo externími měřítky. Jeho výhodou je možnost porovnávání finančních i nefinančních ukazatelů, a díky tomu poskytnutí komplexního obrazu o stavu činnosti srovnávané organizace. Závěry z benchmarkingového porovnávání by měly vést k odhalení silných a slabých míst organizace nebo jejích útvarů, nalezení nejlepších nebo tzv. osvědčených postupů, a ty by měly být poté vždy zavedeny do praxe. Důležité je i následné monitorování případných pozitivních nebo negativních dopadů zaváděných změn. Cílem zavedení benchmarkingu je posílit v organizacích veřejného sektoru soutěživost, simulaci konkurence, inspiraci organizace a proces učení se při řešení stávajících nebo přetrvávajících problémů. Nezanedbatelným dopadem zavedení benchmarkingu je také schopnost identifikovat pomocí něj výrazné rozdíly ve výkonnosti a nákladovosti uvnitř organizace i ve srovnání s ostatními a určité vyrovnání nebo standardizace tohoto výkonu.

V České republice je benchmarking coby nástroj řízení využíván především na úrovni místní samosprávy, jeho aplikace na úrovni státní správy je spíše sporadická. Praktické příklady implementace benchmarkingu již na úrovni místní samosprávy prokázaly rozdíly ve výkonnosti, nákladovosti a dalších porovnávaných oblastech a identifikovaly způsoby činnosti, které se v praxi osvědčily, i cestu k jejich zavedení. Zveřejněním hodnot ukazatelů pro srovnávání dochází rovněž ke zvýšení transparentnosti dat ve veřejném sektoru, což může být jedním z faktorů ovlivňujících pozitivně boj s korupcí a podvody. Z uvedených důvodů by proto bylo užitečné a žádoucí implementovat benchmarking vhodným způsobem i na úrovni české státní správy.

LITERATURA