Úspory z rozsahu, lepší využití kvalitních lidských zdrojů, jednodušší kontrola, předcházení rizik a další benefity může přinést korporaci sdílení některých činností mezi jednotlivými částmi korporátního celku.
Korporátní řízení – sdílené služby (2. část)
Ing.
Pavel
Mucha
Konkurence, potřeba zvyšovat zisk a další faktory nutí soukromé firmy přemýšlet progresivně. Pokud nějaká změna znamená zlepšení ekonomické situace firmy, je pak tato ochotná a schopná změny přijímat velmi rychle. Proto soukromá sféra dávno pochopila, že je daleko efektivnější zabývat se svou hlavní činností, třeba vyrábět auta, orat pole, provozovat restaurace apod. Takže si podnikatelé najímají daňové poradce, účetní, právníky. Automobilka vyrábí pouze klíčové součásti a kompletuje díly, které se vyrábí u subdodavatelů. Malá firma nezaměstnává účetního, ale najímá si účetní firmu nebo daňového poradce. Velká
korporace
má centrální mzdovou účtárnu, právní oddělení apod. Nakonec se systém outsourcingu vyvinul do takových rozměrů, že i práce, které jsou na první pohled součástí hlavní činnosti, přenáší firmy na subdodavatele. Čas prověřil, že je tento systém sice náročný na organizaci, ale současně i velmi efektivní. Analýza současného stavu uvnitř
korporace
Posouzení, zda veškeré obslužné činnosti má provádět svými silami každá organizace, která je součástí
korporace
, je nedílnou součástí kvalitního korporátního řízení. Obslužnými činnostmi máme na mysli takové aktivity, které nejsou hlavní činností organizace, ale bez kterých žádný subjekt nemůže fungovat. Můžeme je rozdělit na činnosti, které vykonává každá organizace bez ohledu na plnění, která poskytuje, jedná se například o vedení účetnictví, zpracování mezd, pověřence GDPR, ale i zpracování interních předpisů organizace a na činnosti, které jsou specifické pouze v rámci nějakého oboru nebo více oborů. Může se jednat o autodopravu, nákup specifického druhu materiálu, čistírna prádla, provoz kuchyně apod. Jak by taková analýza, v rámci korporátního řízení, měla probíhat? Můžeme si to přiblížit na příkladu mezd. Měli bychom zjistit, jak jsou mzdy zpracovávány v jednotlivých organizacích, zda mají mzdovou účetní v hlavním pracovním poměru, na dohodu nebo zda pro ně zpracovává tuto agendu externí firma. Jaký software ke zpracování využívají. Dále je potřeba pojmenovat i rizika v jednotlivých způsobech. Může se jednat o možnost kontroly čtyř očí v případě, že mzdy zpracovává zaměstnanec, nebezpečí ztráty nebo poškození dat v případě předávání informací externímu subjektu. Je nutné srovnat i kvalitu jednotlivých řešení, zda některý systém negeneruje více chyb než jiný (například srovnáním protokolů z kontrol zdravotních pojišťoven a okresní správy sociálního zabezpečení, které provádí kontroly u všech subjektů pravidelně). V neposlední řadě je potřeba vyčíslit náklady jednotlivých řešení. Tomuto bodu je třeba věnovat zvýšenou pozornost. Je potřeba porovnávat úplné náklady. Když zpracovává mzdy externí firma, tak nebude nákladem pouze faktura od firmy, ale musí jim někdo zpracovat podklady (docházky, srážky, nové nástupy a odchody ze zaměstnání). V případě, že mzdy zpracovává zaměstnanec, tak nákladem bude i technická podpora mzdového programu, část pořizovací ceny výpočetní techniky, softwaru, náklady na prostory, ve kterých se mzdová účetní nachází. Na druhou stranu je třeba snížit výslednou částku o benefity, které dané řešení přináší (mzdová účetní vykonává i funkci pokladní). Když budeme mít všechny potřebné informace pohromadě, můžeme posoudit, který ze systému je pro celou korporaci (nikoliv pouze pro jednotlivou část celku) nejvýhodnější.
Dalším příkladem může být vozový park. Jakým způsobem jsou v korporaci nakupována, servisována služební vozidla? Nebylo by vhodnější mít jednotnou flotilu a jeden nebo dva smluvní servisy? Nevyplatilo by se například zřídit firemní čerpací stanici nebo v případě, že jednou z příspěvkových organizací je střední škola, kde studují budoucí automechanici, provádět servis v tomto zařízení? A hlavně, je skutečně nutné, aby každá organizace měla svůj služební automobil? Jsou využívány na 100 %? Do takovéto analýzy je potřeba samozřejmě zahrnout i vozový park samotného zřizovatele, protože i jemu může na dvoře parkovat pět referentských vozů a jejich využívání nemusí být zrovna efektivní. Na druhou stranu je třeba celou situaci hodnotit se selským rozumem, protože nebude asi možné nutit organizaci, která má sídlo v jiném městě než zřizovatel, využívat na služební cesty automobily tohoto zřizovatele. Nebo nelze říct, že nemocnice nepotřebuje automobil na převoz krve, když sousední škola má nevyužitou dodávku na rozvoz obědů. Nicméně referenční vozidla u organizací, sídlící v jednom místě a speciální vozidla na převoz vystavovaných předmětů na převoz žáků apod. by se jistě sdílet dala.
Analýzou mohu samozřejmě i zjistit, že změna systému nic pozitivního nepřinese. Můžeme si to ukázat na příkladu nákupu kancelářských potřeb. Jedná se o významnou komoditu, kterou potřebuje pro výkon své činnosti každá organizace. Ovšem analýzou je možné zjistit, že společnými nákupy by organizace žádné prostředky neušetřily, protože rozdíl v pořizovacích cenách jednotlivých nákupů a centrálního nákupu u dodavatele vzešlého z výběrového řízení by úspora byla zanedbatelná nebo by celkové náklady na tuto akci mohly být vyšší než drobné jednotlivé nákupy.
Ne ve všech případech by měla být hlavním hodnotícím kritériem peněžní úspora. Vždy bychom měli mít na mysli i předcházení či eliminaci možných rizik a významné mohou být i nefinanční benefity, které ze změny řešení korporaci vzniknou. Všechno by se mělo odvíjet od stanovených cílů. Samotná analýza současného stavu by neměla být bezúčelná, nemělo by se jednat o chaotický výběr některých činností. Od začátku by mělo být zřejmé, kam řízení
korporace
chci posunout. Současně by se mělo jednat o činnost dynamickou, okolní svět se stále vyvíjí a my musíme na změněné okolnosti reagovat. Mění se jak potřeby obyvatelstva (pokud v současné době provozuji jedno zařízení pro seniory a kapacita je dostatečná, nemusí stejná kapacita být dostatečná za pět let), tak potřeby samotných organizací (může výrazně klesnout potřeba po kancelářském papíře, protože se víc věcí provádí elektronicky, a současně může vzrůst potřeba skenerů). Lidské zdroje
V současné době zřejmě největší problém, který řeší většina organizací, jsou kvalitní a odborně způsobilí zaměstnanci. Je stále probírán nedostatek lékařů, zdravotních sester, učitelů, strojvedoucích, ale již ne tak mediálně zajímavý je nedostatek účetních, mzdových účetních, odborníků na veřejné zakázky a podobné služby, které jsou právě těmi průřezovými činnostmi, které musí všechny organizace ze zákona provádět. Jsme sice momentálně v období s historicky nejnižší mírou nezaměstnanosti a dá se předpokládat, že situace na trhu práce se v budoucnu změní. Ovšem očekávat, že se z ničeho nic na trhu ocitne spousta odborně kvalifikovaných zaměstnanců, je poměrně naivní. Zatím se ani nezdá, že by s rozmachem výpočetní techniky lidské práce ubývalo. Problém se zaměstnanci může nastat poměrně brzy i s ohledem na věkový průměr pracovníků na některých pozicích. Nevím, jestli se takové statistické zjišťování provádí, ale výsledky by mohly být velmi zajímavé.
Lidské kapacity, možnosti a kvalifikační předpoklady v rámci celé
korporace
by měli určitě hrát významnou roli v posuzování, zda všechny části celku jsou schopny vykonávat veškeré úkoly a zákonné povinnosti. Můžeme si to demonstrovat na příkladu účetnictví. Pokud jsme město a máme 20 příspěvkových organizací, tak potřebujeme na poměrně malém území 20 účetních v těchto organizacích a dalších 10 účetních na městském úřadě. To je celkem 30 účetních (myslím, že se jedná o velmi střízlivý odhad, ve skutečnosti by bylo potřeba účetních a podobných ekonomických profesí možná až dvojnásobné množství). Pokud bychom zjistili, že věkový průměr u všech těchto zaměstnanců je 55+, tak je naprosto evidentní, že v blízké budoucnosti budou organizace velmi obtížně kvalifikované zaměstnance shánět a o kvalitní lidi se budou v podstatě přetahovat.Sdílené služby, řešení některých problémů uvnitř
korporace
Jaké činnosti je tedy vhodné provádět centralizovaně? Samozřejmě se jedná především o činnosti, které jsou průřezové větším množstvím organizací. Dalším kritériem je, že by centralizace měla přinést benefity nejen celé korporaci, ale pokud možno i všem částem celku.
Důležitým rozhodnutím je i stanovení formy centralizace. Kdo bude činnosti provádět. Je možné některé aktivity přenést na zřizovatele, některé činnosti může provádět jedna organizace pro ostatní nebo je možno pověřit samostatný subjekt k provádění služeb pro ostatní díly celku. Zřizovatel může například zajišťovat centrálně nákup energií, do jedné školní jídelny je možno zainvestovat a ta může vařit pro ostatní školy, mzdová účetní v jedné mateřské školce může zpracovávat mzdy všem ostatním školkám. Je možné zřídit samostatný odbor u zřizovatele, který bude některé činnosti provádět, například projektový management nebo výběrová řízení. Další variantou je zřídit organizaci, která bude některé specifické činnosti pro ostatní části celku vykonávat. Může se jednat o středisko služeb školám, které poskytuje služby pro školy nejen v rámci
korporace
, ale i ostatním v daném regionu nebo o organizaci, která bude provádět mzdové účetnictví, zpracovávat veřejné zakázky a další podobné administrativně náročné činnosti. Všechny možné varianty mají své výhody a své rizika. Jsou samozřejmě možné i různé kombinace mezi jednotlivými způsoby řešení.
Blíže se nyní věnujme situaci, kdy se zřizovatel rozhodne založit organizaci, která se specializuje na poskytování obslužných (průřezových) služeb. Jaké výhody, případně nevýhody tento model přináší? Na příkladu střediska služeb školám je vidět, že se nejedná o žádnou novinku. Tento typ organizací v systému základních i středních škol existuje řadu let. Pamětníci si jistě vzpomínají i na PVT (podnik výpočetní techniky), který zpracovával platy a další výpočty pro ostatní státní podniky na děrných štítcích.
V současné době již není problém s nedostupnou výpočetní technikou, ale centrum sdílených služeb může přinést jiné
výhody
:–
Může vyřešit problém s nedostatkem kvalifikovaných pracovníků. Tito pracovníci se mohou daleko více specializovat, s čímž souvisí vyšší kvalita a efektivita jejich práce.
–
Je vyřešen problém se zastupitelností, hlavně v malých organizacích.
–
Efektivněji jsou využívány i další zdroje. Na jednom počítači a v jednom softwaru je možno zpracovávat mzdy, účetnictví nebo jinou agendu pro více organizací.
–
V případě, že centrum sdílených služeb je mimo organizační strukturu zřizovatele, odpadá vztah „ovládající“ a „ovládaný“ a je nahrazen více partnerským přístupem (obě strany jsme v podnikové hierarchii na stejné úrovni).
–
Samostatná organizace může být daleko pružnější v nabídce svých služeb než pověřený odbor zřizovatele.
Další benefity se odvíjí od druhu poskytovaných činností:
–
Vložením dalšího kontrolního mechanizmu, především u menších organizací, které nemají dostatek kvalifikovaných zaměstnanců, může tento systém
eliminovat
rizika různých excesů.–
Odbourává se i problém s využíváním různorodého softwaru.
–
Je možné využívat kvalitnější prostředky výpočetní techniky, včetně softwaru. Ten může být v některých případech upraven přesně podle požadavků uživatelů.
–
Lepší ochrana dat (osobních, důvěrných nebo jinak citlivých).
Samozřejmě má toto řešení i své
nevýhody
:–
Může se jednat o složitější kontrolu ze strany zřizovatele.
–
V některých případech vyšší náklady, a to jak zřizovací, tak provozní.
–
Rozdělení kompetencí mezi zřizovatelem a centrem sdílených služeb.
Pokud se zřizovatel rozhodne centrum sdílených služeb založit, měl by mít zpracovanou analýzu přínosů a rizik (například pomocí SWOT analýzy), měl by stanovit, které služby bude toto centrum poskytovat, jakým způsobem bude financováno a kterým organizacím bude činnosti provádět.
Po nějaké době fungování je samozřejmě projekt nutno vyhodnocovat a případně korigovat nebo dále rozvíjet.
Závěrem
Sdílení služeb je jistě cestou, která umožňuje zefektivnit procesy ve veřejné sféře. Určitě je využitelnější v situacích, kdy jeden zřizovatel ovládá více příspěvkových organizací, především menších. Způsobů, jak v rámci korporátního řízení sdílení implementovat je vícero a je jen na zřizovateli a jeho potřebách, který si zvolí. Jedná se však o rozhodnutí, se kterým by neměl zbytečně otálet. Může se velmi snadno dostat do situace, že některé jeho příspěvkové organizace nebudou schopny veškeré úkony provádět řádně dle zákona a hledat dobré řešení v takové situaci může být již velmi obtížné.
Korporátní řízení - I. část