Balanced Scorecard a měření výkonnosti

V první části článku je vysvětlena podstata a obsah balanced scorecard. Druhá část článku popisuje specifika balanced scorecard v oblasti veřejného sektoru. Třetí část přináší ukázku praktického využití techniky strategického mapování pro sestavení balanced scorecard.

Podle současného stupně poznání je za nejpřínosnější přístup k měření výkonnosti považován ten, který propojuje její jednotlivé složky a měří ji ve vzájemných souvislostech. Jde tedy o celostní přístup známý pod slovním spojením . Balanced scorecard lze do češtiny přeložit jako „vyvážený (objektivní) přehled dosažených výsledků“. Vyváženost spočívá podle Kaplana a Nortona¹⁾, kteří balanced scorecard pravděpodobně poprvé systematicky popsali, v dosažení rovnováhy mezi zvolenými krátkodobými a dlouhodobými cíli, finančními a nefinančními měřítky, tzv. zpožděnými a předstižnými indikátory a vnitřními i vnějšími faktory výkonnosti. Balanced scorecard lze využít stejně dobře u podnikatelů, jako u organizací veřejného sektoru. Jeho výhodou je, že se nesoustřeďuje pouze na hodnocení finančních ukazatelů, ale že je pomocí něj možno sledovat i oblasti, které finanční ukazatele obsáhnout nedokáží. To se zdá jako výhodné zejména u organizací veřejného sektoru, kde kvůli chybějící výnosové stránce často ani nelze pomocí tradičních finančních ukazatelů výkonnost uspokojivě měřit. Na druhé straně se v současnosti potvrzuje, že ani na subjekty orientované na zisk již nevystačí výhradně finanční výkonnostní měřítka.

Balanced scorecard s finančními měřítky samozřejmě také pracuje, ale připojuje k nim i měřítka dalších oblastí, které se ukázaly jako klíčové pro vývoj výkonu podniku, a to oblasti interních procesů, učení se a růstu a zákaznické. Kaplan a Norton¹⁾ tyto oblasti nazývají perspektivami, možná by ale bylo srozumitelnější je do češtiny překládat jako oblasti zájmu, případně hlediska. Uvedené oblasti tvoří základní rámec balanced scorecard. Jeho cílem je pak zachytit nejen finanční výstup organizace, tj. krátkodobou finanční výkonnost, ale odhalit také tzv. hodnototvorné hybné síly vedoucí k dlouhodobé finanční výkonnosti a konkurenceschopnosti. Na obrázku 1 je zobrazeno obecné schéma balanced scorecard a jeho vztah k vizi a strategii organizace.

Zdroj: Kaplan a Norton¹⁾, částečně upraveno

Jak je z obrázku patrno, pro správné nastavení perspektiv a měřítek balanced scorecard je stěžejní uvědomění si poslání a odvození správné strategie organizace. Poté je třeba převést poslání a strategii do srozumitelných cílů (plánů) a měřítek všech čtyř oblastí balanced scorecard, a to až na nejnižší úroveň řízení. Proces tvorby balanced scorecard tedy začíná týmovou prací vrcholového managementu, který musí organizace a převést ji do konkrétních strategických cílů. Často se stává, že se vrcholoví manažeři zpočátku na strategii neshodnou a je třeba delší dobu hledat společný konsenzus. Obvykle se začíná u finančních a zákaznických cílů, poté je třeba přejít k interním procesům a zaměřit se na ty z nich, které jsou pro dosažení pro hlavní segmenty zákazníků a vlastníků nejdůležitější. Perspektiva učení se a růstu pak musí být zaměřena na investice do rekvalifikací, informačních technologií, inovací organizačních postupů. V celém průběhu tvorby balanced scorecard se pak korigují strategické cíle a identifikují tzv. kritické hybné síly, které dosažení těchto cílů podmiňují.

Pro správné sestavení balanced scorecard je zcela nezbytná týmová práce, ta ovšem bývá v praxi mnohdy problémem. Výhodou je pak ale skutečnost, že finální model balanced scorecard vznikne jako který sdílí celý podnik a každý se podílí na jeho řešení. Další výhodou je, že za realizaci balanced scorecard je odpovědný konkrétní tým řešitelů. Dalším nutným předpokladem úspěšné implementace balanced scorecard je strategických cílů a měřítek v rámci celé organizace, např. prostřednictvím firemních novin, elektronickou cestou apod. Pouze pokud jsou strategické cíle a měřítka balanced scorecard plně pochopeny, mohou totiž zaměstnanci správně stanovit cíle a měřítka i na operativní úrovni. Balanced scorecard je tak základem pro interní komunikaci a sdílení. Je přitom nezbytné zajistit, aby se jednotlivci mohli vyjádřit k odpovídajícím úrovním výkonnostních parametrů svobodně.

Za nejvýznamnější přínos balanced scorecard je ale považováno strategické Na rozdíl od tradičního liniového řízení, kdy strategii určuje výhradně ředitel organizace a manažeři a zaměstnanci na nižších úrovních ji realizují, aniž by se původně nastavená strategie jakkoli korigovala, zde dochází ke zpětné vazbě top managementu, vyhodnocování skutečnosti a zpětné korekci stanovených měřítek, cílů, nebo dokonce samotné strategie. Tato koncepce lépe odpovídá současným požadavkům turbulentního prostředí plného změn všech faktorů ovlivňujících život organizace. Správně sestavený a realizovaný balanced scorecard by měl být založený na opakovaných a měl by představovat

Čtyři hlavní oblasti zaměření balanced scorecard nelze chápat jako dogma, spíše jako v praxi osvědčený model. Počet hodnocených oblastí je možno snížit jen na tři, nebo naopak zvýšit na více než čtyři. Například zaměstnanecká perspektiva může být skrytě obsažena ve zbylých třech perspektivách, nebo jako samostatná oblast může být kromě uvedených čtyř samostatně vyčleněna perspektiva dodavatelská. Rozhodující pro výběr oblasti by mělo být to, zda tvoří pro vytváření konkurenční výhody a příležitost k významné

balanced scorecard měří ekonomické důsledky prováděných činností. V podnikové sféře jde obvykle o finanční měřítka ziskovosti hlavních poměrových ukazatelů efektivnosti nebo ekonomické hodnoty (EVA). Hlavními finančními cíli mohou být růst obratu, snižování nákladů, zvyšování produktivity, zvyšování využívání aktiv nebo snižování rizika. definuje zákaznické a tržní segmenty, ve kterých chce organizace působit. Důležitost poznání hlavních zákaznických a tržních segmentů spočívá v tom, že pokud se organizace zaměří především na vlastní ziskovost nebo nákladovost a včas nepochopí potřeby a názory zákazníků, bude zaskočena konkurencí, která tyto zákaznické potřeby lépe uspokojí. Organizace si musí vybrat konkrétní zákaznické skupiny a poté se zaměřit na poskytování hodnotové výhody těmto skupinám.

Hodnotové výhody jsou pak klíčem k vývoji cílů a měřítek zákaznické perspektivy. Měřítka této perspektivy mohou zahrnovat např. podíl obchodu na daném trhu (počet zákazníků, utracených finančních prostředků, objem prodaných položek), udržení stávajících zákazníků (absolutní i relativní míra uchovávání vztahů se zákazníky a péče o ně), získávání nových zákazníků (absolutní i relativní míra získávání nových zákazníků nebo zakázek) či spokojenost zákazníků (úroveň spokojenosti podle konkrétních kritérií výkonnosti pomocí hodnotové výhody). Hybné síly perspektivy představují hodnotové výhody zákazníků, např. vlastnosti výrobku (služby), vztahy se zákazníky a image a pověst podniku.

se zaměřuje na identifikaci kritických vnitřních procesů, které musejí být prováděny na vynikající úrovni, aby bylo možno realizovat představy vlastníků i klíčových zákazníků. Měřítka výkonnosti by měla být odvozena z a ne z pouhého sledovaní odchylek plánů nastavených interně. Tento postup umožní klást důraz na výzkum a vývoj a získávat tak případné konkurenční výhody. má umožnit, aby bylo dosaženo cílů ve třech předchozích perspektivách. Bývá často podceňována, jde o tzv. investice do budoucnosti, do rozšiřování schopností zaměstnanců, systémů a procesů. Klíčovými měřítky zde mohou být např. spokojenost a udržení zaměstnanců a jejich produktivita. Spokojení zaměstnanci jsou základní podmínkou zvyšování produktivity organizace. Zejména u zaměstnanců sektoru služeb je tato spokojenost klíčová a má být proto pravidelně monitorována²⁾. Hybné síly perspektivy tvoří zaměstnanců, technologie a vnitřní prostředí.

Pro úspěšný převod vize a strategie do měřitelného systému je potřebné vyřešit tři otázky³⁾, a to identifikovat vztahy příčiny a důsledku, najít hybné síly výkonnosti a vyřešit vazby na finance. Na strategii se balanced scorecard dívá jako na soubor hypotéz o Jestliže provedeme určitou akci, vyvolá to určitý důsledek, který bude mít za následek určitou skutečnost atd. Správně sestavený balanced scorecard by proto měl být souvislým řetězcem vztahů příčin a důsledků a jeho měřící systém by měl tyto vztahy přesně vyjádřit pomocí vybraných perspektiv, aby mohly být ovlivňovány a ověřovány. Každé měřítko by mělo být prvkem řetězce příčinných souvislostí, které komunikují strategii celé organizaci.

Měřítka balanced scorecard (např. podíl na trhu, ziskovost, spokojenost zákazníků, kvalifikace zaměstnanců) jsou někdy označovány jako tzv. protože se projeví až následně. Aby ale došlo k realizaci strategie v praxi, je třeba správně identifikovat i tzv. neboli již zmíněné hybné síly výkonnosti (např. doba trvání dodavatelského cyklu, míra závad apod.), tj. faktory, které působí na dosažení zpožděných indikátorů. Správně sestavený balanced scorecard musí obsahovat jak hybné síly, tak i výstupní měřítka, protože výstupní měřítka bez hybných sil by nevypovídaly o tom, jak má být strategie dosaženo, resp. co mají zaměstnanci každý den dělat, aby bylo dosaženo růstu výkonu. Na druhé straně by chybějící výstupní měřítka v balanced scorecard nebránila dosažení krátkodobých zlepšení, ale už by neodhalila, zda bylo skutečně dosaženo vyváženého a dlouhodobého zvýšení výkonnosti.

Důležitým předpokladem fungování balanced scorecard je také nezbytnost propojení provozních zlepšení s ekonomickými. V praxi totiž velmi často dochází k záměně programů na zlepšení za samotné cíle, a tudíž k opomenutí propojení dílčích ekonomických zlepšení s dlouhodobou finanční výkonností. Nevyhnutelným důsledkem pak je, že ani sebenákladnější programy na zlepšení nepřinesou požadovaný užitek. Příčinné cesty od všech měřítek balanced scorecard tedy musejí být

Otázka optimálního počtu měřítek balanced scorecard je velmi individuální, v praxi využívají organizace zhruba mezi 4-7 měřítky pro jednu oblast, celkem se tedy pro vyhodnocení strategie používá kolem 25 měřítek. Tento počet je poměrně velký, je proto třeba nevyhodnocovat měřítka odděleně, ale vždy komplexně ve vztahu ke zvolené strategii. Balanced scorecard, tak jak byl popsán, by neměl být chápán jako rigidní model, ale spíše jako inspirace a impuls pro komplexní přístup k řízení a k budování funkčního interního systému komunikace. Napomáhá také k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, komunikace a propojení strategických plánů a měřítek, plánování a zajištění strategické zpětné vazby a procesu učení se. Měl by být sestavován na období tak, aby mohla být zvolená strategie realizována a měl by si vytýčit dostatečně významné a představující zlom v dosavadní výkonnosti (např. kvůli zvýšení rozsahu poskytovaných služeb nebo snížení nákladů o několik procent nemá smysl sestavovat balanced scorecard).

Pro modifikaci balanced scorecard ve veřejném sektoru je někdy používáno označení ⁴⁾. Obecný model balanced scorecard zde totiž vyžaduje určité úpravy. Dochází především Zatímco pro podnikatelský sektor znamená finanční perspektiva jasný dlouhodobý cíl, pro veřejný sektor jde spíše o omezení, se kterým je třeba pracovat. Je nutno dodržet rozpočet či dosahovat úspor. To ale ještě nemůže být měřítkem úspěšnosti. Úspěch organizací veřejného sektoru má být měřen tím, jak efektivně slouží potřebám zákazníků a jak dobře fungují. Ve vztahu k zákazníkům musejí být definovány srozumitelné a proveditelné cíle. Finanční faktor bude nejspíše faktorem nikoli primárním.

Steiss⁵⁾ proto modifikuje obecné schéma balanced scorecard pro organizace veřejného sektoru, jak je uvedeno na obrázku 2. Finanční perspektiva by podle něj měla být zaměřena primárně na rozpočtový proces - Pokud jde o zákaznickou perspektivu, zákazník organizace veřejného sektoru se významně liší od zákazníka podnikatelské sféry, nicméně i on vyžaduje výstupy v požadované struktuře a kvalitě. Perspektiva interních procesů by měla směřovat do oblasti dosažení poskytovaných služeb. Perspektiva učení se a růstu je v prostředí veřejného sektoru pravděpodobně nejméně propracovaná. Zatímco podnikový sektor často podporuje proces inovací, jedinečnost produktu a aplikace pokročilých technologií, veřejný sektor upřednostňuje hodnoty správnosti, poctivosti, rovnosti a jednoty a na oblasti učení se a růstu často šetří.

Steiss⁵⁾

Další změnou je hodnocení. Organizace veřejného sektoru se většinou nemohou ve strategii zaměřit na konkurenceschopnost a následné navýšení obratu nebo ziskovosti, protože plní činnosti plynoucí např. ze zakladatelské listiny. Hodnocení výkonnosti se zde proto orientuje na strategická kontrolní měřítka, specifická měřítka efektivnosti procesů a měřítka provozní efektivnosti.

poskytují data pro ohodnocení současných a budoucích potřeb organizace v podmínkách celkového poslání efektivnosti. Toto hodnocení zahrnuje analýzu prostředí, v rámci kterého organizace působí a používá např. SWOT analýzu nebo diferenční analýzu. se soustředí na analýzu životaschopnosti a zdraví procesů, které jsou pro růst a vitalitu organizace rozhodující. hodnotí kvalitu provozních operací jako podporu strategických cílů organizace. Zaměřují se na minimalizaci nákladů za využití nástrojů jako je např. benchmarking. Organizace veřejného sektoru mají tendenci měřit spíše objem vynaložené práce než skutečné výstupy a navíc ani není jednoduché v jejich případě výkonová měřítka nastavit. V praxi se osvědčilo začít alespoň slovním hodnocením výkonnosti v jednotlivých oblastech činnosti, z nichž se posléze mohou stát perspektivy balanced scorecard.

Při výběru měřítek je třeba vyvarovat se takových, která se sice snadno monitorují, ale nevypovídají nic o potřebách zákazníků a plnění vize. Opakovaným problémem je samoúčelný sběr dat, resp. měření pro měření, pokud se z něj nevyvozují nějaká opatření. Také opatření v podobě pouhých namátkových a bezvýznamných změn vedou jen k plýtvání úsilí a dokonce až k opačnému vývoji, než je žádoucí. Proces implementace balanced scorecard bývá v praxi občas i neúspěšný, hlavními příčinami jsou neuskutečnitelnost vize a strategie, nepropojenost strategie s cíli týmů a jednotlivců, nepropojenost strategie s dlouhodobou a krátkodobou alokací zdrojů a absence strategické zpětné vazby.

Vrcholový management se často nedokáže shodnout na významu vize a strategie, konsensus a vize a strategie není převedena do srozumitelných a uskutečnitelných aktivit. Různé skupiny prosazují různé iniciativy (reengineering, jakost, controlling, neustálé zlepšování atd.) v závislosti na svém zájmu, úsilí není integrované, není podřízeno jednotné vizi a dochází k tříštění úsilí i prostředků. Chybí mechanismus sdílení vize se zaměstnanci. Druhou bariérou je nepropojenost dlouhodobé strategie s cíli oddělení, týmů a jednotlivců. Místo toho jsou oddělení, týmy a jednotlivci zaměřeni na dodržování finančních rozpočtů, tzn. že aktivity běží ve smyslu tradičního managementu. Zatímco týmy a jednotlivci jsou zaměřeni na plnění krátkodobých finančních cílů, rozvoj schopností potřebných pro plnění dlouhodobých strategických cílů stagnuje. Příčinou bývá selhání personálního managementu a návazné spojení systému odměn s krátkodobými finančními měřítky. Proces komunikace a stanovení cílů by přitom byl schopen poměrně rychle a jednoduše zlepšit

Třetí překážkou je nepropojenost dlouhodobých strategických priorit se systémem zdrojů. K tomu dochází v případě oddělenosti dlouhodobého strategického plánování od krátkodobého rozpočtování. V tom důsledku se pak ponechané k volnému nakládání Hodnocení se soustřeďuje pouze na sledování odchylek mezi aktuálním a rozpočtovaným stavem a ne na pokrok ve strategických cílech. Za toto selhání bývají odpovědní vedoucí manažeři strategického plánování a finančního oddělení, protože místo týmové spolupráce chápou jednotlivé agendy jako na sobě nezávislé. Častým problémem při implementaci balanced scorecard bývá také kontrolující zavádění strategie. Organizace se opět soustřeďuje hlavně na monitorování krátkodobých finančních měřítek, které porovnávají současné výsledky s měsíčními a čtvrtletními rozpočty. Strategickým měřítkům je věnována malá nebo vůbec žádná pozornost.

Významná část organizací dokonce nevěnuje pozornost zavádění strategie a monitorování výkonnosti vůbec. V důsledku toho pak nemá informace, není se z čeho poučit a nelze tak ovlivňovat aktivně dlouhodobější vývoj. Celý cyklus balanced scorecard by přitom měl být ukončen získáním zpětné vazby, jejím a přechodem zpět k prvnímu kroku cyklu, tj. k vyjasnění si nové vize a strategie. Po formulaci a odsouhlasení strategie je potřebné získat pro ni opět všechny zaměstnance, kteří se s ní musejí ztotožnit. Komunikací strategie a vize se buduje sdílené chápání a loajálnost. Sdílení je možno zajistit pomocí komunikačních a vzdělávacích programů a propojením se systémy odměňování. Vzdělávací programy by měly zaměstnancům vysvětlovat strategii a posilovat jejich učení pomocí informací o aktuální výkonnosti. Poměrně častou chybou bývá, že komunikace vize zaměstnancům je pouze jednorázovou či krátkodobou akcí a ne periodickým procesem.

Zásadní rozdíl mezi balanced scorecard a některými jinými manažerskými přístupy spočívá v podpoře procesu Klasickým manažerským přístupem je zejména hierarchický přístup, který spočívá v definování strategie managementem a čistým liniovým řízením, tj. rozpisem přesných úkolů na jednotlivé řídící stupně a poté sledováním odchylek od plánovaných hodnot, kdy jsou tyto odchylky chápány v podstatě jako nežádoucí. Cílem je tedy odstranění odchylek a návrat zpět k neměnné strategii, jde o tzv. jednosmyčkové učení se. Tento přístup již dnes vzhledem k proměnlivosti okolního prostředí nestačí, takže strategie již nejsou neměnné nebo statické. Je třeba zpětné vazby mezi jednotlivými součástmi podniku a jeho managementem, příp. změny nastavené strategie, pokud to vyžaduje aktuální situace. Strategie se tak stává procesem a

Jako metodu vhodnou pro stanovení vize, její převod do strategie a odpovídajících hlavních cílů, doporučuje např. Irwin⁶⁾ které je již dnes pro tyto účely běžně využíváno. Hlavní výhodou strategických map je, že do procesu tvorby strategie zapojuje široký okruh subjektů - od zaměstnanců, přes zákazníky až po vlastníky. V oblasti veřejného sektoru lze jako vlastníky chápat voliče a ministerstva či jiné subjekty poskytující finanční prostředky pro realizaci činnosti organizace. Takto vytvořená strategie bude odpovídat požadavkům hlavních zákaznických segmentů, bude jasně definovaná a tím pádem i při zajišťování finančních prostředků a ztotožní se s ní i zaměstnanci, což v opačném případě představuje významný problém⁷⁾.

S aplikací balanced scorecard ve veřejném sektoru již v současnosti existují poměrně obsáhlé zkušenosti, a to hlavně v zahraničí. Nejčastěji jsou k dispozici poznatky z aktivního používání tohoto nástroje v oblasti místní samosprávy, zdravotnického managementu a vyššího či vysokoškolského vzdělávání. Balanced scorecard je ale samozřejmě použitelný i v ostatních oblastech a typech organizací. Vlastní proces implementace by, jak již bylo uvedeno, měl být zahájen ujasněním si hlavních zákaznických segmentů. Poté by měla být diskutována vize a strategie organizace směrem k těmto skupinám.

Výsledkem je stručná formulace (nejlépe jedna věta), která by měla být dostatečně sjednocující a motivační.

Například obec může jako své hlavní zákaznické skupiny identifikovat občany s trvalým bydlištěm na jejím území, financující subjekty (ministerstvo atd.), návštěvníky obce a podnikatelské subjekty působící v místě. Vize obce může např. znít takto: „usilovat o vysokou kvalitu života a atraktivitu pro návštěvníky i investory“. Agentura založená pro podporu drobného podnikání může „usilovat o nejlepší podmínky pro založení a růst malého podnikání v Evropě“, vysoká škola může „maximálně podporovat vědu a výzkum a zvyšovat internacionalizaci lidských zdrojů“ nebo ministerstvo může např. „maximalizovat užitek daňového poplatníka“, nebo „podporovat cenově nejvýhodnější řešení pro daňového poplatníka“ apod.

Poté je vize rozpracována do strategie, která odpovídá na otázku: „Abychom své vize dosáhli, na jaké strategické oblasti se musíme zaměřit a co v nich udělat?“ Proto např. obec, která chce občanům garantovat vysokou kvalitu života a atraktivitu pro investory i návštěvníky se pravděpodobně zaměří ve strategii na zlepšení podmínek bydlení, zaměstnanosti, životního prostředí apod., podle toho, kde si stanoví své priority. Obrázek 3 přináší ukázku strategické mapy zařízení poskytujícího sociální služby. Jak je z něj patrno, daný subjekt zachoval standardní počet perspektiv a ve své vizi se přihlásil k zajišťování služeb v maximální kvalitě a ceně výhodné pro klienta (zvyšování value for money). Pro dosažení dané vize poté subjekt v rámci každé perspektivy formuloval tři až čtyři strategické cíle a identifikoval kauzální vztahy mezi nimi.

Uvažuje se např., že jedním ze strategických cílů v oblasti interních procesů bude podpora prosazování zájmů klientů. Ta může být v praxi realizována mimo jiné prostřednictvím aktivního ovlivňování legislativního procesu, což pak bude mít za následek zvýšení dostupnosti poskytovaných služeb pro klienty. Nebo např. kvalita a struktura poskytovaných služeb budou přímo závislé na předchozím porozumění potřebám klíčových zákaznických segmentů atd. Pokud jde o finanční perspektivu, ta prostřednictvím zajištění potřebných zdrojů financování bude ovlivňovat téměř všechny strategické cíle.

Dále by proces balanced scorecard pokračoval výběrem konkrétních výkonnostních měřítek pro každý ze strategických cílů tak, aby jejich celkový počet nebyl příliš velký. Doporučuje se dodržet maximální počet měřítek mezi 20-25 s tím, že jejich vyhodnocení by vždy mělo probíhat komplexně. Měřítkům je možné přiřadit různou důležitost podle jejich významu ve vztahu k vizi. Jak již bylo uvedeno, je vhodné používat kombinaci finančních a nefinančních měřítek. Příkladem měřítka z oblasti učení se a růstu (strategický cíl „Budování hodnot a interní kultury“) může být index zaměstnanecké spokojenosti, příkladem ze zákaznické oblasti (strategický cíl „Kvalita poskytovaných služeb“) může být index spokojenosti klientů. Přístupů k měření spokojenosti pomocí indexů dnes existuje více, většinou ale vycházejí z pravidelně prováděného dotazníkového šetření.

vlastní s využitím Moullin⁸⁾ a Irwin⁹⁾

Pokud jde o finanční měřítka, mohou být použita absolutní (např. u zákaznické perspektivy můžeme v rámci zjišťování struktury poskytovaných služeb měřit počet klientů a úkonů u daných typů služeb, u finanční perspektivy můžeme měřit celkové výnosy, náklady, výdaje apod. Vhodnější zde však bude využití poměrových ukazatelů, např. poměr skutečně dosažených výkonů k vynaloženým nákladům, skutečné náklady na poskytovanou službu apod.

Balanced scorecard je vzhledem ke své komplexnosti a využití finančních i nefinančních měřítek jedním z nejvhodnějších nástrojů měření výkonnosti. Je velmi dobře využitelný i v oblasti veřejného sektoru, předpokládá však kolektivní a dlouhodobější spolupráci jednotlivých součástí organizace. Jeho zavádění nemusí být extrémně finančně nákladné, bude však náročnější na čas a bude vyžadovat individuální nastavení vize, strategie a výkonnostních měřítek pro danou organizaci. Mimo hodnocení výkonnosti tkví význam balanced scorecard také v posilování aktivní interní komunikace, organizační loajality, zvyšování hodnoty pro zákazníka a také ve zvýšení šance na obhájení potřeby rozpočtových zdrojů.