BSC - metoda vyvážených ukazatelů - III. Část

Vydáno: 14 minut čtení

V předchozích částech našeho příspěvku jsme se zabývali rozborem metody BSC, která kromě výsledkových ukazatelů sleduje i tzv. ukazatele hybných sil, tedy faktory budoucího rozvoje firmy. Podrobněji jsme rozebírali faktory, které metoda využívá, popsali jsme čtyři základní oblasti měření a sledování stavu a vývoje a zejména jsme seznamovali čtenáře s charakteristikou hybných sil a jejich specifikací pro různé firemní činnosti a funkce. Nyní přinášíme ukázku praktické aplikace této metody v reálné oděvní firmě. Ta byla po podrobném rozpisu všech činností a zachycení všech pracovníků (nejen manažerů a THP, ale i všech dělníků), převedena na systém osobních karet každého zaměstnance s jeho měřenými a vyhodnocovanými ukazateli.

BSC – metoda vyvážených ukazatelů – III. Část
Ing.
Jana
Bellová,
Ph.D.,
Ing.
Jaroslav
Zlámal,
Ph.D.
Nasazení metody BSC v této firmě mělo úspěch, během jednoho roku se vymanila z oblasti červených čísel a začala dosahovat zisk. Nelze samozřejmě říci, že výhradně a jedině tato metoda způsobila významný ekonomický posun, ale můžeme určitě konstatovat, že značným způsobem se o tento úspěch rovněž zasloužila. Ukázka je pouze návodem, jak lze teoretické základy této metody uvést do praxe. Každá firma, a to i v rámci jednoho oboru, je specifická, má určité podmínky a předpoklady dané technikou, technologií, personální výbavou, konkurenčními výhodami, IT úrovní atd. Nelze tedy zcela nekriticky a automaticky přenášet tuto ukázku do praxe jiné firmy, bez znalosti jejích konkrétních problémů. Přesto může být dobrým návodem pro aplikaci metody BSC do manažerské praxe mnoha firem v ČR.
 
Eurostandardy
Metoda BSC musí být realizována jako celek i jako detailní soustava ukazatelů pro každou funkci ve všech oblastech firemní činnosti. Svou výkonnost by však měl sledovat každý člověk i ve svém vlastním zájmu. Pokud shledá, že jeho výkonnost klesá a že nějakým způsobem zaostává, sám by měl hledat prostředky k tomu, aby ji zvýšil nebo alespoň dlouhodobě udržel. O to více je nutné sledovat výkonnost lidí, prvků, organizačních jednotek i celé firmy, neboť se jedná o společný zájem velkých skupin. V řadě případů jde u velkých firem regionálního významu i o celospolečenský zájem.
Pro realizaci BSC v konkrétní firmě bylo použito standardizace EU pro jednotlivé funkce. Tato standardizace byla nasazena do oblasti osobního hodnocení pracovníků, kde je v závislosti se změnou kvalifikační úrovně možné dosáhnout vyššího osobního hodnocení. Vytváří se tak motivační prvek ke zvyšování kvalifikace jakožto hybné síly dalšího rozvoje.
Evropská unie vydává standardní kvalifikační stupnice pro různé profese a v rámci profese pak ještě i na jednotlivé funkce. Jako ukázku z řady standardů zde uvádíme standardy pro dvě důležité oblasti firemních činností, a to pro oblast marketingu a pro řízení lidských zdrojů. Vzhledem k našemu úsilí přiblížit se postupně k běžným standardům práce v nejrozvinutějších zemích EU je žádoucí aplikovat tuto standardizaci EU i v oblasti výkonu povolání a nutného kvalifikačního růstu.