V předchozích částech našeho příspěvku jsme se zabývali rozborem metody BSC, která kromě výsledkových ukazatelů sleduje i tzv. ukazatele hybných sil, tedy faktory budoucího rozvoje firmy. Podrobněji jsme rozebírali faktory, které metoda využívá, popsali jsme čtyři základní oblasti měření a sledování stavu a vývoje a zejména jsme seznamovali čtenáře s charakteristikou hybných sil a jejich specifikací pro různé firemní činnosti a funkce. Nyní přinášíme ukázku praktické aplikace této metody v reálné oděvní firmě. Ta byla po podrobném rozpisu všech činností a zachycení všech pracovníků (nejen manažerů a THP, ale i všech dělníků), převedena na systém osobních karet každého zaměstnance s jeho měřenými a vyhodnocovanými ukazateli.
BSC – metoda vyvážených ukazatelů – III. Část
Ing.
Jana
Bellová,
Ph.D.,
Ing.
Jaroslav
Zlámal,
Ph.D.
Nasazení metody BSC v této firmě mělo úspěch, během jednoho roku se vymanila z oblasti červených čísel a začala dosahovat zisk. Nelze samozřejmě říci, že výhradně a jedině tato metoda způsobila významný ekonomický posun, ale můžeme určitě konstatovat, že značným způsobem se o tento úspěch rovněž zasloužila. Ukázka je pouze návodem, jak lze teoretické základy této metody uvést do praxe. Každá firma, a to i v rámci jednoho oboru, je specifická, má určité podmínky a předpoklady dané technikou, technologií, personální výbavou, konkurenčními výhodami, IT úrovní atd. Nelze tedy zcela nekriticky a automaticky přenášet tuto ukázku do praxe jiné firmy, bez znalosti jejích konkrétních problémů. Přesto může být dobrým návodem pro aplikaci metody BSC do manažerské praxe mnoha firem v ČR.
Eurostandardy
Metoda BSC musí být realizována jako celek i jako detailní soustava ukazatelů pro každou funkci ve všech oblastech firemní činnosti. Svou výkonnost by však měl sledovat každý člověk i ve svém vlastním zájmu. Pokud shledá, že jeho výkonnost klesá a že nějakým způsobem zaostává, sám by měl hledat prostředky k tomu, aby ji zvýšil nebo alespoň dlouhodobě udržel. O to více je nutné sledovat výkonnost lidí, prvků, organizačních jednotek i celé firmy, neboť se jedná o společný zájem velkých skupin. V řadě případů jde u velkých firem regionálního významu i o celospolečenský zájem.
Pro realizaci BSC v konkrétní firmě bylo použito standardizace EU pro jednotlivé funkce. Tato standardizace byla nasazena do oblasti osobního hodnocení pracovníků, kde je v závislosti se změnou kvalifikační úrovně možné dosáhnout vyššího osobního hodnocení. Vytváří se tak motivační prvek ke zvyšování kvalifikace jakožto hybné síly dalšího rozvoje.
Evropská unie vydává standardní kvalifikační stupnice pro různé profese a v rámci profese pak ještě i na jednotlivé funkce. Jako ukázku z řady standardů zde uvádíme standardy pro dvě důležité oblasti firemních činností, a to pro oblast marketingu a pro řízení lidských zdrojů. Vzhledem k našemu úsilí přiblížit se postupně k běžným standardům práce v nejrozvinutějších zemích EU je žádoucí aplikovat tuto standardizaci EU i v oblasti výkonu povolání a nutného kvalifikačního růstu.
Eurostandard pro
marketing
Odborný pracovník by měl být schopen analyzovat a porozumět pozici určité aktivity vzhledem k jejímu strategickému a konkurenčnímu prostředí, podporovat ji za pomoci vývoje a aplikace nástrojů potřebných pro udržení pozice na trhu.
Úroveň 1
–
rozlišit různé produkty a služby organizace a také různé kategorie koncových uživatelů
–
chápat a být schopen definovat termíny jako jsou například trh, podíl na trhu, koncový uživatel, vzorek, ukazatel, marketingový plán, předpověď, konkurenční organizace, přímý
marketing
, dopad, distribuční síťÚroveň 2
–
identifikovat konkurenci
–
identifikovat a sestavit hlavní informace potřebné pro
relevantní
výzkum trhu–
shromáždit a udržovat aktualizovaný soubor tržních a ekonomických ukazatelů
Úroveň 3
–
chápat základy komerční regulace pomocí cen a podmínek prodeje
–
provést kvantitativní a kvalitativní analýzu potřeb trhu, vybrat distribuční metodu nebo způsob šíření vhodnou pro daný segment trhu nebo pro určitý produkt
–
navrhnout média pro reklamu a jiné kanály vytváření image
–
připravit ceník
Úroveň 4
–
určit komerční cíl pomocí identifikace segmentu trhu, na který je nutno se zaměřit a připravit strategii produktu
–
navrhnout a realizovat reklamní akci
–
připravit a otestovat průzkum trhu a zajistit jeho provedení a analýzu výsledků
–
určit potenciál trhu pro daný produkt nebo službu, jejich pozici na trhu a segmentaci
–
určit komerční proveditelnost projektu (logistika, náklady na přípravu a provedení, očekávané výsledky apod.)
–
navrhnout a zavést moderní marketingový systém
–
zapojit výsledky průzkumu spokojenosti zákazníků do marketingové strategie
Při realizaci těchto eurostandardů je tedy nutné nejprve zařadit své pracovníky do jednotlivých kvalifikačních úrovní, aby byli motivováni k postupnému zvyšování úrovně. Zvyšování úrovně patří mezi hybné síly v této oblasti.
Eurostandard v oblasti řízení lidských zdrojů
Odborný pracovník by měl být schopen vést zaměstnance k soudržnosti, pracovní výkonnosti a spokojenosti v pracovní jednotce a zároveň aplikovat právní a regulační požadavky k dosažení cílů organizace za podpory osobního a profesního vývoje jednotlivců.
Úroveň 1
–
znát
status
organizace–
chápat a být schopen definovat termíny jako jsou například: pracovní smlouva, systém platových tříd, plat, výplatní listina, odbory,
status
, placená dovolená, celospolečenská smlouva, firemní rada, kurz, pohovor, interview, popis práce, cíl, volno na školení, kolektivní smlouvaÚroveň 2
–
provádět běžné administrativní úkony a úkoly v rámci řízení lidských zdrojů, zavést evidenci, databázi zaměstnanců, plánované dovolené, dohlížet na dodržování zdravotních a bezpečnostních předpisů
–
zorganizovat vstupní proškolení nových zaměstnanců
Úroveň 3
–
vytvořit popis práce a upravit jej podle nového prostředí
–
uskutečnit náborový, přijímací a propouštěcí pohovor
–
uvést přesně, co představuje pracovní přestupek
–
stanovit, jaké přestupky mají za následek propouštění
–
sestavit úvodní zaškolovací kurz pro studenty nebo nový personál
Úroveň 4
–
vymyslet a modifikovat existující náborové metody a postupy v rámci organizace
–
definovat metodu hodnocení různých zaměstnání a funkcí
–
používat modely pro předvídání růstu počtu pracovníků
–
řešit a rozhodovat pracovní spory v rámci organizace
–
uvádět v život novou zaměstnaneckou legislativu
V rámci takto stanovených a definovaných znalostí a dovedností zahrnovaných do čtyř úrovní bylo nutné i v této oblasti lidské práce nejprve zařadit dosavadní pracovníky do určitého stupně a zaměřit je na postupné zvyšování jejich úrovně. Mobilita směrem k vyššímu stupni je měřítkem růstu a učení se jakožto hybné síly v této oblasti.
To musí mít za následek vyšší odměny, tedy růst příjmů. Zařazení pracovníka do určité úrovně se projevuje v jeho osobním ohodnocení. Zvýšení úrovně znamená zvýšení osobního ohodnocení, a tím i jeho zvýšení příjmu.
Obě ukázky eurostandardů jsou uvedeny s cílem dokumentovat možnosti hybných sil v této oblasti, a navíc i ukázat, že není nutné objevovat objevené. Ke standardizaci funkcí a profesí musí každá organizace přistoupit tak, jak je tomu v členských státech EU. Tato možnost nám ale poskytuje i využití některých základních nástrojů platných v EU. To se týká i sledování výkonnosti právě v oblasti procesů
učení se a růstu
.Realizace systému měření, sledování a vyhodnocování výkonnosti
Realizace jakéhokoliv systému měření, sledování a hodnocení výkonnosti naráží často na určité problémy vyplývající z obecného povědomí možnosti ohrožení pracovního místa, zvýšení množství práce, osobních vazeb apod. Mimoto má proces změn v našich podmínkách určité specifické rysy.
Jedním ze zásadních faktorů v tomto směru je často nepříznivá atmosféra ve firmě v důsledku chybějící vůle ke spolupráci nebo nevyjasněných majetkových poměrů. Proto je důležité celkový postup implementace rozdělit na několik etap a implementaci nového systému měření výkonnosti zavádět postupně.
Realizace nového systému ukazatelů dle metody BSC probíhala postupně v následujících krocích:
–
objasnění cílů a očekávaných výsledků,
–
podchycení zájmu všech zainteresovaných pracovníků,
–
vytvoření tvůrčího kolektivu,
–
dosažení vzájemně akceptovaných dohod o spolupráci při realizaci nových metod,
–
určení týmu odpovědného za zavádění systému včetně jeho vedoucího,
–
výběr a návrh příslušných ukazatelů pro sledování výkonnosti, jejich sledování v určitém časovém horizontu a vyhodnocování efektů.
Především při výběru soustavy ukazatelů musely být respektovány připomínky pracovníků organizačních jednotek, a to včetně připomínek jednotlivých pracovníků na konkrétních pracovních postech, zaměřených zejména na počet, vhodnost a účelnost sledování konkrétních ukazatelů. Rovněž při vyhodnocování efektů bylo třeba respektovat stanovisko zaměstnanců, do jaké míry je možné dané ukazatele z pozice daného postu nebo organizační jednotky ovlivnit, zda existuje příčinná souvislost atd.
Je zřejmé, že pro realizaci, sledování a hodnocení systému měření výkonnosti firmy musel být nejprve sestaven určitý řád, postup, stanovena měřících postů, stanovena metodika a definovány sledované ukazatele. Pokud se jedná o zásadní kroky firemní strategie, potom si její sledování, měření a vyhodnocování úspěšnosti i vyhodnocování výkonnosti interních procesů firmy vyžaduje úzkou spolupráci nejen v rámci tvůrčího týmu pověřeného měřením, sledováním a vyhodnocováním výkonnosti firmy. Podmínkou je především všeobecný konsenzus všech pracovníků, vytvoření pozitivního přístupu i určitého entuziasmu pro úspěšnou činnost měřícího a hodnotícího systému.
Výsledkem realizačního procesu byla implementace soustavy ukazatelů dle metody BSC v konkrétních podmínkách firmy zabývající se oděvní tvorbou.
Strategické cíle a ukazatele stanovené ve čtyřech oblastech měření, sledování a vyhodnocování výkonnosti dané firmy.
Úvodní práce v dané oblasti byly řešitelským a realizačním kolektivem formulovány v následující tabulce.
Tabulka č. 1 Návrh strategie a perspektiv dle metody BSC
| Oblast | Číslo | Proces |
| F | 1 | sledované finanční ukazatele (zisk, rentabilita fondová, výrobková) |
| I | 2 | návratnost investic |
| N | 3 | snižování nákladů |
| A | 4 | zvyšování výnosů |
| N | 5 | snižování nepotřebného věcného kapitálu |
| Č | 6 | benchmarking |
| N | ||
| Í | ||
| Z | 7 | kvalita |
| Á | 8 | dodržování termínů |
| K | 9 | rozšíření počtu zákazníků (Ansoffova matice) |
| A | 10 | spokojenost zákazníků |
| Z | 11 | kritéria odběratelů |
| N | 12 | rozšíření produktů (Bostonská matice) |
| Í | 13 | rozšíření sortimentu |
| K | ||
| I | 14 | logistika |
| N | 15 | plnění personálních předpokladů |
| T | 16 | stabilita pracovníků |
| E | 17 | nové technologie (rychlost zavedení a osvojení si) |
| R | 18 | nové investice (rychlost zavedení a osvojení si) |
| N | ||
| Í | ||
| U | 19 | vztahy uvnitř organizace, pracovní klima a prostředí |
| Č | 20 | vztahy vůči okolí (obchodní partneři, banka, ZP, ČSSZ, Úřad práce) |
| E | 21 | odborný růst zaměstnanců |
| N | 22 | tvorba, pochopení a penetrace strategie |
| Í | 23 | certifikace ISO |
| a | ||
| R | ||
| Ů | ||
| S | ||
| T | 24 | jazykové a počítačové znalosti vedoucích pracovníků |
Firma má stovky zaměstnanců. Pro všechny musely být sestaveny kartičky vyvážených ukazatelů obsahujících výsledkové ukazatele a ukazatele hybných sil. To se týkalo nejen managementu a THP, ale i dělníků. Každý pracovník obdržel kartu, kterou by měl mít ve své blízkosti tak, aby mohl především sám sledovat, jak úspěšně dané ukazatele plní.
Není ani účelné, ani nutné zobrazit podrobnější detaily těchto karet, už také proto, že jsou specifickou záležitostí, vycházející z podmínek, potřeb, organizačního schématu, technického a technologického vybavení dané firmy, specifických podmínek lidských zdrojů, jejich kvalifikace, kreativity, vztahů i pracovního klimatu.
Proto každá organizace musí postupovat naznačenými směry, které obsahují naše příspěvky, nicméně uvádíme pouze ukázky z celé škály těchto karet. Karty použité i pro stejné posty v jiných firmách podobného či stejného výrobního programu musí být vždy přizpůsobeny a upraveny podle konkrétních podmínek a na základě důkladně provedeného rozboru firmy, která by chtěla aplikovat tuto metody na své podmínky.
Přinášíme tedy konkrétní karty pouze u omezeného okruhu pozic. Jedná se o posty TH pracovníků spíše na úrovni středního managementu, případně dalších řídících i administrativních pracovníků. Měřené, sledované a vyhodnocované ukazatele vrcholového managementu dané firmy konkrétně ukazuje tabulka č. 1.
Tabulka č. 2 přináší malou část karet používaných ve sledované firmě pro nižší organizační složky a výkonné posty. Společnost striktně dodržovala požadavek spíše menšího počtu ukazatelů (autoři metody doporučují max. 6 pro výkonný či střední řídící
post
), kombinaci výsledkových ukazatelů i ukazatelů hybných sil i doporučení pravidelného hodnocení plnění těchto ukazatelů. Takto jsou sestaveny osobní karty pro každou funkci, každého pracovníka, včetně dělníků.Tabulka č. 2
| Středisko | Funkce | Ukazatele |
| 21 | vedoucí odbytu | 1. získávání nových odbytových míst osobní hodnocení (dle eurosměrnic) 2. plynulý prodej skladových zásob 3. plynulé zásobování prodejen a odbyt hotových výrobků dle požadavků trhu 4. úroveň koordinace podléhajících útvarů 5. plnění plánu cenových rozdílů z prodeje |
| vedoucí modelárny | 1. návrhy modelů nových výrobků obměna sortimentu 2. osobní hodnocení (eurosměrnice) 3. včasné zpracování technologických postupů a bezchybné stanovení materiálových norem 4. hodnocení modelů | |
| vedoucí prodejny | 1. včasné vyřizování reklamací spotřebitelů 2. osobní hodnocení 3. pravidelná hlášení zájmů spotřebitelů | |
| 31 | vedoucí personálního útvaru | 1. Plnění náboru zaměstnanců podle požadavků vedoucích provozů 2. plnění stanoveného procenta zaměstnanců se ZPS 3. osobní hodnocení (uvedená eurosměrnice) 4. hodnocení péče o zaměstnance |
| 11 | vedoucí výroby | 1. vytížení výrobní kapacity 2. osobní hodnocení 3. termíny 4. plnění provozních úkolů 5. podněty ke zlepšení organizace práce |
| mistr | 1. kvalita 2. osobní hodnocení 3. zajištění úspory materiálu oproti operativní kalkulaci |
Tabulka obsahuje cca 150 takto stanovených kritérií pro každý
post
, včetně dělníků, kteří jsou odměňováni výkonovou mzdou, s výjimkou dělníků režijních se mzdou časovou či podílovou.Závěr
Zvyšování výkonnosti řady firem je často problematické, protože při daném technickém a technologickém vybavení je možné zvýšit výkon pouze vyšší intenzitou práce a zvýšením počtu pracovníků. Obojí má svůj limit. Možností je tedy pouze odstraňování rezerv, které na různých postech a funkcích jsou, tedy zlepšování využívání fondu pracovní doby, lepší organizace práce a vytváření optimálního pracovního prostředí, příznivého klimatu a dalších hybných sil rozvoje. Pravidelné sledování ukazatelové struktury, plnění osobních i firemních cílů a kritérií každého pracovníka vytváří do budoucnosti jeden z možných nástrojů ke zvyšování efektivnosti a úspěšnosti firmy v měnícím se tržním prostředí. Ukazatele pomáhají zjistit rezervy výkonnosti, je tedy nezbytné jejich permanentní sledování, hodnocení a na základě výsledků pak patřičné odměňování odpovědných osob.
Aplikace metody BSC do firemní praxe může být jednou z cest, které tyto cíle může pomáhat plnit.
BSC - metoda vyvážených ukazatelů - I. Část
BSC - metoda vyvážených ukazatelů - II. Část
BSC - metoda vyvážených ukazatelů - III. Část
Literatura
–
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P
. Balanced Scorecard
. První české vydání Praha, Management Press, a. s., 2000, 267 stran, ISBN 80-7261-032-5.–
SOLAŘ, J.
Rozbor
výkonnosti firmy
, První vydání Brno: VUT, 2000, 113 stran, ISBN 80-214-1722-6.–
SOUČEK, Z.
Úspěšné zavádění strategického řízení firmy
. Praha: Professional Publishing, 2003. –
KOTLER, P. . První vydání Praha: Management Press, a. s. 2000, 258 stran, ISBN 80-7261-010-4.
Marketing
podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhyZdroj: Odborný portál DAUC.cz, 2021. Zveřejněno v časopise Účetnictví v praxi 4/2021.