Dopad pandemie na ekonomické fungování firem

Ztráta klientů, pokles příjmů, náročnější vymáhání pohledávek. Opatření proti šíření koronaviru se primárně dotkla společností, jejichž činnost byla zastavena či utlumena, zejména firem poskytujících služby v oblasti pohostinství, hoteliérství, cestovního ruchu či dopravy. Následně se potíže objevily i u společností v navazujících oblastech, jakými jsou kamenný obchod a pronájem obchodů. Dopady se však nevyhnuly ani firmám z jiných oborů podnikání. Díky globálnímu rozměru krize a celkové opatrnosti na trzích se situace promítá i do firem, jejichž podnikání se karanténa přímo nedotkla. Nadále dochází k výpadkům dodávek, snižování odbytu a zpomalení výrobních cyklů.

Krizí nejvíce postižené společnosti, stejně jako firmy ekonomicky zdravé jsou nuceny čelit dopadům pandemie do své podnikatelské činnosti. Majitelé a manažeři tak potřebují přizpůsobit svůj styl řízení nové situaci. Současnou prioritou se stává správné vyhodnocení aktuální situace a aktivní protiopatření na udržení likvidity a proti ohrožení firmy bankrotem. Do popředí se dostává důsledné proaktivní plánování a řízení cash flow, hledání úsporných opatření a jejich vyhodnocování s ohledem na dlouhodobé dopady do fungování firmy, revize stávajících controllingových nástrojů a jejich účinnosti a zvažování využívání nástrojů vládní pomoci v reakci na vyhlášený nouzový stav.

Finanční ředitelé a ředitelky se více než kdy jindy musí soustředit na zefektivňování interních procesů. Na časově náročné přípravy rozpočtů není prostor. Zodpovědní manažeři potřebují informace rychle. Připravují se různé scénáře a hledají se opatření s ohledem na možné dopady této krize a zvyšování odolnosti firmy pro případ výpadku tržeb. Kromě přímé hrozby snížení domácí i zahraniční poptávky je potřeba zvažovat také kurzové riziko a případně i nedostatek kapitálu. Některé společnosti dosud aktivně nepracovaly s krátkodobým finančním plánem a nyní jej sestavují a pravidelně aktualizují. Změnilo se také vnímání investičních plánů. Změny se dějí velmi rychle. Před námi je nejistá budoucnost. A to vše se přímo promítá také do finanční strategie firem.

Řízení peněžních toků je v době snížené ekonomické výkonnosti prioritou číslo jedna. Majitelé a manažeři s aktivní starostí o podnikové finance, důkladněji plánují peněžní toky. Společnosti s dostatečnými finančními prostředky a zdravým cash flow jsou v daleko lepší pozici než ty firmy, kterým se peněžní zdroje nedostávají. Důležitá je otázka, zda je firma nadále likvidní, tedy schopna hradit své krátkodobé závazky. Dostatek hotovosti je nezbytný nejen pro zachování obchodních vztahů s partnery na trhu, ale také pro udržení chodu firmy. Plán cash flow slouží jako systém včasného varování před možnými finančními potížemi. Opatrnost je na místě. Pokud se firma dostane do likvidní krize nebo vyčerpá volné prostředky na to, aby mohla dále fungovat, její postavení se rapidně zhorší.

Základem je několikatýdenní výhled cash flow sestavený přímou metodou. Přímou metodou se zjišťují částky cash flow jako rozdíl celkové sumy všech příjmů a celkové sumy všech výdajů za určité období. Sestavení výkazu o peněžních tocích tímto způsobem je tedy tvorbou seznamu účetních operací v daném období, které mají dopad na peníze – kolik firma zaplatila či má zaplatit zaměstnancům na mzdách, kolik uhradila a má uhradit dodavatelům za zboží či materiál, kolik se zaplatilo a zaplatí na nájemné, za energie, služby, kolik peněz společnost inkasovala a plánuje přijmout od odběratelů za prodej výrobků, služeb či zboží.

Cash flow dává manažerům informaci, kam peníze odcházejí a odkud přicházejí. V kombinaci přehledu cash flow a výkazu zisku a ztráty lze zodpovědět otázku, proč a kde konkrétně se hospodářský výsledek liší od příjmů a výdajů. Analýza peněžního toku je velmi důležitá ve finanční analýze ekonomické situace firmy. Pomůže například vysvětlit, kam se poděly peníze ziskové společnosti, která nemá na účtech odpovídající sumu finančních prostředků. Díky rozlišení na provozní, investiční a finanční oblast peněžních toků umožní zhodnotit schopnost vedení firmy přeměnit prodeje na peníze.

Cash flow je potřeba plánovat do budoucnosti. Při plánování peněžních toků je vhodné začít s vymezením peněžních příjmů (prodeje za hotové, inkaso pohledávek, čerpání půjček a úvěrů, vklady a příplatky majitelů) a pokračovat definováním peněžních výdajů (platby přijatých faktur, výplaty mezd, nákup pozemků, budov, strojů a zařízení, odvody daní, splátky půjček a úvěrů). U obou kategorií je potřeba rozlišovat pravidelné, opakující se peněžní toky a příjmy či výdaje nahodilé. Jak příjmy, tak výdaje lze také rozčlenit na reálné (podložené smlouvami, již vydanými či přijatými fakturami) a pravděpodobné (na základě obchodních výhledů). Podrobnější rozdělení umožní modelovat různé kombinace výsledného cash flow, které mohou při optimistickém či pesimistickém scénáři vývoje situace nastat.

Důvodem existence podnikatelských subjektů na trhu jsou příjmy z výrobků, služeb a zboží, proto je zásadní položkou ve firemním plánu peněžních toků inkaso pohledávek z prodeje zboží, vlastních výrobků a poskytnutých služeb. Tyto příjmy plán cash flow rozlišuje podle splatnosti faktur. Podstata pro praxi využitelného cash flow přehledu spočívá v možnosti jeho modelování a vytváření možných scénářů. Při rozdělení příjmů alespoň do tří kategorií lze odvíjet nejméně tři scénáře vývoje.

První kategorií příjmů výhledu peněžních toků jsou fakturované výkony. U této kategorie jsou již faktury vydané, je dané datum jejich splatnosti a podle zkušenosti lze více méně upravit také představu o tom, kdy lze tyto příjmy reálně očekávat. Druhou kategorii příjmů tvoří výkony, které ještě fakturovány nebyly, jsou ale alespoň částečně podložené smluvními vztahy a dohodami, například rámcovou smlouvou o dodávkách. Datum inkasa těchto příjmů je spíše orientační, vychází z odhadu. A konečně třetí kategorie příjmů je zastoupena budoucími inkasy díky novým zákazníkům nebo prodejů nových produktů, kde se v odhadu termínů úhrad lze opřít o obchodní výhledy.

Aby byl plán cash flow co nejvíce realistický, každou kategorii příjmů je možné jednoduchým matematickým propočtem doplnit o hodnotu úrovně závažnosti vyjadřující násobek dvou parametrů. Prvním parametrem je pravděpodobnost (P), zda firma může daný příjem očekávat v den splatnosti. Vycházet lze nejen z plánované splatnosti faktur, ale také ze zkušenosti či analýzy, v jakých oborech zákazníci firmy působí a jak se jich nejspíše aktuální situace dotkne. Do úvahy je vhodné vzít také to, zda je firma na trhu v silnější či slabší vyjednávací pozici.

Kritérium pravděpodobnosti výskytu zpoždění příjmů (P)

Pravděpodobnost výskytu	Popis	Hodnota
Vysoká pravděpodobnost	Zpoždění inkasa pravděpodobně nastane. S posunutím příjmu je potřeba počítat.	3
Střední pravděpodobnost	Posun inkasa nelze vyloučit, je rozumné předpokládat, že zpoždění nastane.	2
Nízká pravděpodobnost	Zpoždění příjmu je málo pravděpodobné, ale možné. Lze předpokládat, že k posunutí inkasa spíše nedojde.	1

Druhým parametrem hodnotícím příjmy v plánu cash flow je míra dopadu (D). Ta představuje významnost zpoždění daného příjmu pro finanční situaci firmy daného dne. Význam příjmu je dán jeho výší, kdy případný posun inkasa větší částky může likviditu společnosti významněji ohrozit.

Kritérium dopadu zpoždění příjmů na cash flow (D)

Míra dopadu	Popis	Hodnota
Velmi významný dopad	Zpoždění tohoto inkasa významně ohrožuje cash flow. Situace vyžaduje zásadní opatření.	3
Dopad střední závažnosti	Posun tohoto příjmu narušuje cash flow. Nebude-li řešeno, ohrozí to cash flow.	2
Téměř neznatelný dopad	Zpoždění tohoto příjmu není pro cash flow podstatné. Cash flow není ohroženo.	1

Kritéria pravděpodobnosti a míry dopadu obodované na jednoduché škále (například 1 až 3) umožní vyhodnotit, kterým příjmům je vhodné promýšlet možná opatření, jak případné výpadky či posuny příjmů kompenzovat. Budou to všechny příjmy, jejichž násobek parametrů P a D bude představovat vyšší než stanovené číslo. Například příjem s pravděpodobností zpoždění 2 a mírou dopadu 3 má násobek 6. Je mu potřeba věnovat více pozornosti než příjmu se střední pravděpodobností zpoždění, ale téměř neznatelnému dopadu (2 x 1 = 2). Účinnost opatření směřujících k odstranění důsledků zpoždění či výpadku příjmů lze pro přehlednost a uchopitelnost opět zhodnotit dle definované škály.

Kritérium účinnosti nástrojů k eliminaci důsledků nedostatečných příjmů

Škála	Úroveň účinnosti	Účinnost nástroje
5	Plná účinnost	Dané opatření je plně účinné. Riziko důsledků zpoždění příjmu je po využití daného nástroje zcela eliminováno.
4	Vyšší účinnost	Nástroj eliminace důsledků možného zpoždění příjmů je velmi účinný, plného odstranění rizika však nelze docílit.
3	Střední účinnost	Opatření vede ke snížení důsledků, nicméně dopady rizika nelze odstranit, jsou však výrazně omezeny.
2	Nízká účinnost	Důsledky je možné daným nástrojem omezit s nízkou účinností, riziko přetrvává i po uplatnění opatření k jeho eliminaci.
1	Nejnižší účinnost	Daný nástroj nevede k účinnému snížení závažnosti dopadů zpoždění platby. K omezení důsledků rizika dojde jen v minimální míře.

Dalšími položkami příjmů cash flow výhledu jsou příjmy z prodeje vlastního majetku, přijaté bankovní půjčky, navýšení kontokorentního rámce nebo půjčky od vlastníků. V plánu fungují jako možnosti řešení nedostačeného cash flow. Bývají však spojeny s výdaji v budoucnu. Například prodaný majetek s využitím zpětného leasingu představuje současný příjem z prodeje, který je následován budoucími leasingovými splátkami. Obdobně čerpání úvěrů je spojeno s budoucími splátkami včetně úroků. I z tohoto důvodu je velmi vhodné do cash flow doplnit vedle časového pohledu (kdy peníze přijdou) také pohled věcný, tedy rozdělení na provozní příjmy (z vlastních aktivit a činnosti), investiční (prodej aut, zařízení, budov a podobně) a finanční (příjmy od vlastníků a bank).

Příjmy jsou pro plán cash flow zcela zásadní. K příjmům, které budou s určitou pravděpodobností v určitém dni inkasovány, jsou dále přiřazovány výdaje. I na výdajové stránce cash flow se vyplatí uvažovat o významných skupinách a jejich splatnostech. Doporučujeme výdajovou stránku cash flow zahájit položkami závazků. Optimální je jejich rozdělení do čtyř kategorií pravidelných výdajů. Jedná se o závazky vůči dodavatelům, závazky vůči pracovní síle, dále vůči bankovním institucím a vůči státu (odvody pojistného, daně). Je-li to pro danou firmu , přidá se pátá kategorie závazků vůči společníkům. Analýza pravděpodobnosti a míry dopadu se u výdajové stránky cash flow plánu neprovádí s ohledem na povinnost neupřednostňovat některé věřitele před jinými.

Z rozdílu počátečního stavu peněz, plánovaných příjmů a pravidelných výdajů vyplývá disponibilní cash flow k danému okamžiku. Po tomto mezisoučtovém řádku lze přidat další položky výdajů, tedy všechny uvažované platby, ke kterým není firma smluvně zavázána, například za opravy a udržování, na vzdělávání či . Vyplývá z toho přebytek nebo potřeba peněz. Předpokládá-li se k určitému okamžiku méně příjmů než výdajů a počáteční zásoba peněz na jejich vykrytí nedosahuje, je na místě hledat k možným scénářům vhodná opatření, jak danou situaci nejlépe řešit (viz box).

Nástroj plánování cash flow, ať už tabulkový kalkulátor (například Microsoft Excel, LibreOffice Calc či OpenOffice Calc), nebo vhodná aplikace (například Caflou nebo Bankonaut Flow), musí odpovídat logice manažerů a umožnit uvažování o peněžních tocích v celkovém pohledu. Některé firmy využívají nástroje BI (business intelligence), kde rozhoduje poměr ceny a výkonu. Softwarová řešení specializovaná na řízení a plánování peněžních toků zahrnují zpravidla také změny měnových kurzů a obsahují databáze, díky kterým lze vycházet z historie. Vedle vlastních prognóz a analýz peněžních toků zpravidla nejen za firmu jako celek, ale také po zákaznících, projektech či jiných aktivitách umožňují chytré aplikace také elegantní vizualizaci vývoje stavu volných peněžních prostředků do budoucna při definici různých parametrů. Nástroj pro řízení cash flow bude zcela jistě využitelný i po pominutí aktuální potřeby řešení nesouladu mezi příjmy a výdaji, měl by tedy být nenáročný na využívání a zadávání dat.

Controlling má manažerům poskytovat cenné informace pro řízení. Na jeho základě jsou ve firmách nastavovány vnitřní mechanismy pro tvorbu cen či ukazatele trendů. Pro jeho využitelnost je tak zásadně důležité, aby controlling vycházel z relevantních dat založených na správných informacích nezkreslených nevhodnou metodikou. Z pohledu controllingu či manažerského účetnictví jsou zásadní souvislosti s ekonomickou činností, vztah nákladů k výkonům. Aktuální situace u mnoha firem prověřila platnost zavedených controllingových postupů a funkčnost reportů.

Ne všechny firmy jsou krizí zasaženy negativně. Některé firmy vstupovaly do krize s velmi silnou finanční kondicí. Jiným se otevřely nové možnosti realizace a pokles tržeb pro ně není na pořadu dne. Některé firmy vyčkávají, jak se pro ně situace vyvine. I tyto společnosti využily tohoto nepříznivého období k reflexi interních procesů. Nová doba si vyžádala také nové přístupy například při hodnocení finančního zdraví obchodních partnerů a prověřování jejich likvidity. Volbou správných účetních postupů a promýšlením vhodnosti nastavení interních procesů se připravovaly částečně také na dobu, kdy krize skončí.

V controllingu je zcela zásadní správně rozklíčovat příčiny ekonomické situace firmy. Pro smysluplné posouzení změn v hospodářských výsledcích firem, zejména při kolísavých tržbách či značné kapitálové náročnosti činnosti, je vhodné odděleně analyzovat variabilní a fixní náklady. Pokud by byly všechny náklady firmy variabilní, měnil by se provozní zisk proporcionálně ke změnám tržeb. Jsou-li však náklady firmy tvořeny podílem fixních i variabilních nákladů, potom změnu provozního zisku nebo cash flow ovlivňuje při různých objemech tržeb právě struktura nákladů firmy. Druhové členění nákladů není pro manažerský pohled na dosahované hospodářské výsledky dostačující. Vhodným nástrojem pro sledování vztahu tržeb a jednotlivých skupin nákladů je manažerská výsledovka.

Vychází z předpokladu (v praxi zjednodušeného), že některé náklady (variabilní) jsou závislé na objemu výkonů (například spotřeba materiálu, prodané zboží apod.). Další (fixní) jsou závislé spíše na období, v rámci kapacity nezávisí na aktuálním výkonu firmy. Mohou jimi být osobní náklady (časové mzdy), ale také odpisy. Tok tržeb očištěných o variabilní náklady je nazýván příspěvkem na úhradu nebo také krycím příspěvkem a má pokrýt fixní náklady období a přinést zisk. Manažerská výsledovka představuje efektivní nástroj pro ucelený pohled na tvorbu výsledku hospodaření a rentabilitu. Ideálně v návaznosti na výsledky finančního účetnictví, což lze zautomatizovat napojením na účetní software či naprogramováním automatizovaného načtení dat například do Excelu. Takto získané informace je možné považovat za objektivní podklad pro efektivní manažerské řízení.

V mnoha firmách jsme v naší poradenské praxi nastavili automatizovaný manažerský individualizovaný pohled na data z účetnictví. Velmi se osvědčila měsíční výsledovka na peněžní bázi zobrazující nákupy a tržby, jejichž rozdíl je zvýrazněn jako výdělek produktů. Jednostránkový přehled dále zachycuje náklady na pracovní sílu a další služby, které souvisejí spíše s obdobím a jsou tak více méně nezávislé na konkrétních prodejích, nicméně jsou nezbytné pro dosažení tržeb. Ty poté ovlivňují výdělek produkce. Ten se od účetního hospodářského výsledku liší tím, že neobsahuje účetní položky, které většinou nemá firma pod kontrolou (zejména kurzové zisky a ztráty), a dále náklady, které nejsou výdaje (zejména odpisy). S ohledem na kontrolní mechanismy je vhodné zahrnout všechny další náklady a výnosy, aby bylo možné ověřit shodu s účetním výsledkem. Dalším logickým krokem je propojení manažerských výsledovek na kalkulační systém.

Ukázka manažerské výsledovky fiktivní společnosti FIRMA, s. r. o.

Na manažerské výsledovky mnohdy navazuje metoda charakteristická dynamičností ve vztahu k měnícím se objemům prodeje známá také jako analýza bodu zvratu nebo analýza cílového obratu. Právě díky této analýze lze vysledovat vliv relativně vysokých fixních nákladů a poměrně nízkých variabilních nákladů na jednotku vyrobeného a prodaného produktu či na zakázku. Výsledkem je bod zvratu umístěný dále od počátku (viz graf v boxu) a vysoká provozní páka. Provozní páka vyjadřuje citlivost reakce provozního zisku na změnu v celkových tržbách firmy.

Analýza bodu zvratu rozšiřuje vypovídací schopnost analýzy hospodářského výsledku o odpověď na otázku, jak budou náklady ovlivněny změnami objemu výkonu. Náklady budou závislé na tom, kolik produktů v daném období firma vytvoří a do jaké míry je využita produkční kapacita. Bod zvratu představuje takový objem výkonu, při kterém se tržby právě rovnají nákladům, tj. zisk je rovný nule. Analýza bodu zvratu je analytická technika, která slouží především ke zjištění kritického množství prodeje, minimální prodejní ceny a maximálně přípustných nákladů. S použitím analýzy bodu zvratu lze tak lépe posuzovat možnosti dosažení očekávaného zisku, respektive úrovně tržeb při očekávané rentabilitě tržeb (= zisk/tržby).

Rozbor a vyhodnocení příčin poklesu krycího příspěvku je ideální provádět pravidelně. Pokles může být způsoben menším objemem prodeje, snížením prodejních cen nebo nárůstem nákladů na jednotku produkce. Zpravidla se však na poklesu krycího příspěvku podílí všechny tři faktory a jejich vliv se vzájemně prolíná. Každý tento vliv je vhodné posuzovat odděleně, aby bylo možné navrhnout správné nápravné opatření.

Jelikož jsou firmy pod stále větším tlakem na snižování nákladů, jsou nuceny optimalizovat interní procesy a zvyšovat jejich produktivitu. Požadavky na co nejlepší využití zařízení, pracovní síly a zásob kladou na manažery vysoké nároky z hlediska řízení a plánování produkce. Optimalizace nicméně neznamená pouze snižování nákladů. Pozitivního efektu lze dosáhnout zaměřením na výnosnější sortiment a vhodným řízením fixních nákladů.

Jak firmy vyhodnocují svou ekonomickou efektivnost? Základními a velmi sledovanými ekonomickými kategoriemi jsou výnosy, náklady a jejich rozdíl, tedy hospodářský výsledek (zisk nebo ztráta). Efektivitu je vhodné pravidelně vyhodnocovat v širších ekonomických souvislostech.Měřítkem efektivnosti může být jakýkoli ukazatel rentability. Nejčastěji to pak bývá rentabilita aktiv (pohled manažerský) a rentabilita vlastního kapitálu (pohled vlastnický) a jejich rozbory.

Zatímco prvně uvedený ukazatel vypovídá o schopnosti celkového kapitálu (tj. vlastního kapitálu i cizích zdrojů) kladný výsledek hospodaření z provozní činnosti firmy, druhý dává vlastníkům představu o výnosnosti vlastního kapitálu vzhledem k účetní hodnotě zisku (zpravidla výsledku hospodaření po zdanění). Ačkoli je ve standardních ukazatelích hojně využíván zisk, v současné době stále výrazněji vystupuje do popředí ekonomická kategorie peněžní tok. Zejména hodnotou provozního cash flow je vhodné uvedené ukazatele rentabilit doplnit. Například ROA (rentabilita aktiv) počítaná jako podíl provozního cash flow a bilanční sumy je ukazatelem významně doplňujícím standardní ROA, které vychází z provozního zisku.

Ekonomickou efektivnost firmy lze podpořit volbou vhodného analytického nástroje pro vyhodnocení vlastní produkční činnosti firmy a jejich ekonomických procesů. V ekonomickém rozhodování firem se uplatňují zejména nákladově-optimalizační postupy. Nejčastěji využívanými operativními nástroji jsou vedle již zmíněného výpočtu příspěvku na úhradu, analýzy bodu zvratu a cílového obratu:

Analýza rozboru zakázek je nástrojem pro stanovení priorit. Tato metoda umožňuje cílené a hospodárné postupy. Při analýze zakázek jsou navzájem srovnávány objemy a hodnoty jednotlivých zakázek. Při jejich vyhodnocování může být opětovně zjištěno, že relativně malá množství z celkového objemu mohou vytvořit relativně velkou hodnotu. V takovém případě by úsilí firmy mělo směřovat ke zjištění těch malých množství, která vytvářejí velké hodnoty. Obdobnou analýzu lze uplatnit s různými modifikacemi v mnoha oblastech. Využít ji lze ke klasifikaci skladových položek s cílem diferencovat metody pro řízení zásob, ale také k hodnocení dosavadní úrovně řízení zásob ve firmě nebo jako podklad k přípravě opatření pro zlepšení řízení.

Ukázka rozboru zakázek v měsíci červnu

Finanční stabilitu nelze zaručit, lze ji však předvídat a připravit se na ni. K tomu, aby firma uspěla v silném konkurenčním prostředí a udržela si finanční zdraví, je potřeba, aby efektivně využívala všechny zdroje, které má k dispozici, ať už jde o zdroje lidské, informační, finanční či jiné. Majitelé a ředitelé firem potřebují mít reálnou představu o tom, zda jsou zdroje využívány efektivně, vytvářejí hodnotu firmy a přispívají ke stabilnímu postavení firmy. Ti, kteří předjímají budoucnost doprovázenou nejistotou, využívají minimálně jeden nástroj včasného varování před možnými problémy. I ti nejúspěšnější mají prostor pro zlepšení nástrojů ve formě plánu cash flow, funkční manažerské výsledovky, systému vyhodnocování finančního zdraví obchodních partnerů nebo srozumitelných a včasných ekonomických reportů.

Zdroj: Odborný portál DAUC.cz, 2020. Zveřejněno v časopise Účetnictví v praxi 07-08/2020.